Vielleicht ist sie morgen auch wieder da, die Initiative "Ordensleute für den Frieden". Eine Gruppe von Ordensfrauen und -männern, die unter anderem gegen die Finanzierung von Waffengeschäften durch die Deutsche Bank protestieren. Für sie ist das Geldinstitut Symbol der kapitalistischen Wirtschaftsordnung. Sie kritisieren, dass die Deutsche Bank mächtiger sei als die deutsche Politik. Vielleicht verschaffen sich die Ordensleute auch morgen vor den Toren der Hauptversammlung wieder Gehör.
Die Deutsche Bank als Deutschlands größtes Geldinstitut verfügt über enorme politische und wirtschaftliche Macht, die sich in viele gesellschaftliche Bereiche hinein erstreckt. Das war immer so - seit Hermann Josef Abs, ihrem ersten Chef nach dem Zweiten Weltkrieg. Aber keiner in der Reihe der Vorstandsvorsitzenden polarisierte so wie Josef Ackermann, dessen Ära mit der Hauptversammlung morgen zu Ende geht. Als der gebürtige Schweizer im Jahr 2002 die Leitung der Bank übernahm, tat er sich mit deutschen Gepflogenheiten schwer: Er musste sich erst daran gewöhnen, dass er zwar ein international angesehenes und agierendes Geldhaus führt, dass aber die Bezeichnung "deutsch" im Namen der Bank auch Verpflichtungen und bestimmte moralische Ansprüche mit sich bringt. So musste Ackermann erst lernen, dass eine Eigenkapitalrendite von 25 Prozent international zwar als eine Erfolgskennziffer bewertet, in Deutschland eine solche Rendite aber als unangemessen hoch, als nur durch Wuchermethoden erreichbar angesehen wurde.
Hinzu kam, dass Ackermann sein Streben nach einer hohen Rendite mit der Ankündigung eines fünfstelligen Stellenabbaus verbunden hatte. Das war damals mehr als ungeschickt; man sprach ihm jegliches Gespür für soziale Verantwortung ab. Und fast zum Symbol wurde das Victory-Zeichen 2004 im Mannesmann-Prozess, das ihn vollends als arroganten, abgehobenen Manager der Macht erscheinen ließ. Es sei doch nur ein Scherz gewesen, versuchte er sich später zu verteidigen. Ein Scherz während der langen Wartezeit vor Prozessbeginn:
"Ich hab' dann wirklich absolut reflexartig noch das Zeichen – "jaja, und dann kommt er noch so rein"- hab' aber nicht im Traum gedacht, bin dann nach Davos. Und dann bekomm ich am Abend spät einen Anruf, der sagt, da ist ein Bild, hab ich gesagt: "Und jetzt?" - Und dann rufen mich einige aus der Bank an und sagen, das darf man ja wohl auch das noch tun in einem deutschen Gerichtssaal. Und dann geht ein Sturm der Entrüstung, wo man absolut zum Teil gegen bestes Wissen – ich habe ja gerade erläutert, wie es war – gegen bestes Wissen hat man dann eine Riesengeschichte draus gemacht: 'Kein Respekt vor dem Gericht, kein Respekt vor deutschem Gesetz'. Wenn jemand dadurch getroffen ist oder das Gefühl hat, ich respektiere die deutsche Gerichtsbarkeit nicht, dann tut mir das leid. Das war nie beabsichtigt und war absoluter Quatsch".
Ackermann war Investmentbanker, als er 1999 zur Deutschen Bank kam. Er war es, der die Übernahme der amerikanischen Investmentbank Bankers Trust vorantrieb und damit die Investmentsparte seines Instituts stärkte. Als Vorstandsvorsitzende könnte er für das Jahr 2006 noch einen Rekordgewinn vor Steuern von 8,1 Milliarden Euro verkünden.
Damit war im Folgejahr bereits Schluss, denn die Finanzkrise griff um sich, die 2008 ihren vorläufigen Höhepunkt fand. Mit ihr setzte auch bei der Deutschen Bank ein Umdenken ein: Das Geschäft der Bank sollte – so wollte es Ackermann - wieder stärker auf zwei Säulen ruhen. Das stabilere, wenn auch margenärmere Privatkundengeschäft hatte das Institut lange vernachlässigt. Deshalb kaufte man nun nach der Berliner Bank und der Norisbank die Postbank auf. Und schaffte damit ein Gegengewicht zum risikoreichen Investmentbanking, das in guten Zeiten zwar enorme Gewinne abwirft, in Krisenzeiten aber zu riesigen Verlusten führt. Klaus Nieding von der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz ist ein langjähriger Beobachter der Deutschen Bank. Er hält Josef Ackermann zugute:
"Er hat aus meiner Sicht sehr deutlich gelernt während seiner Zeit als Vorstandsvorsitzender. Er hat der Bank einen Ausgleich verschafft zwischen dem reinen Investmentbanking mit all seinen Risiken auf der einen Seite und eben dem Privatkundengeschäft auf der anderen Seite. Er war es, der die Postbank im Wesentlichen akquiriert hat."
Joe – wie man ihn nennt - Ackermann gibt heute zu, dass er die Finanzkrise nicht hatte kommen sehen. Mit voller Wucht brach diese aus, als im September 2008 die amerikanische Investmentbank Lehman Brothers nicht gerettet werden konnte. Noch wenige Tage zuvor hatte das auch der Chef der Deutschen Bank nicht für möglich gehalten:
"Ich bin überzeugt, dass alle sich der Verantwortung bewusst sind im Zusammenhang mit Lehman, dass wir hier eine Lösung finden werden. Zwar: Ein Kollaps einer Bank dieser Größenordnung würde eine weitere Welle von Verwerfungen nach sich ziehen und damit auch von weiteren Verlusten und Abschreibungen bei wahrscheinlich allen Banken. Aber davon gehe ich nicht aus."
Ackermann hat damals Konsequenzen für die Bank gezogen: Er baute Risiken entschlossen ab, er trennte sich von den gewagten Geschäften und von sogenannten faulen Wertpapieren, auch wenn die Bank dafür teuer bezahlen musste. So entstand im Jahr 2008 ein Vorsteuerverlust von knapp sechs Milliarden Euro. Doch das nahm der Banker gerne hin, denn er wollte Staatshilfen und die damit verbundene vorübergehende Aufgabe der geschäftlichen Unabhängigkeit unbedingt vermeiden. Letzteres hat er geschafft, das Echo darauf aber war zwiespältig. So meint Christoph Schalast von der Frankfurt School of Finance and Management im Rückblick:
"Für mich das Einschneidendste ist letztlich, das, wie sich die Deutsche Bank in der Finanzkrise behauptet hat. Das ist etwas, das kann man eigentlich nur bewundern. Das zeigt, dass sie eben auch entsprechend vernünftig aufgestellt war. Sie hat keine staatliche, zumindest keine direkte staatliche Hilfe, gebraucht. Und das ist etwas, worauf man wirklich stolz sein kann."
Doch ohne die Hilfe des Staates für die anderen Banken wäre das nicht möglich gewesen, glaubt Wieslaw Jurczenko. Der Anwalt für Wertpapierrecht war früher Risikochef der UBS Deutschland:
"Er ist durchgekommen. Das ist zunächst mal ein guter Erfolg. Aber es ist ein zweischneidiges Schwert. Und darüber kann man natürlich sich streiten, ob das ein Verdienst von Herrn Ackermann war oder ob es das Verdienst der Politik einer Bundesregierung war, die sehr energisch eingegriffen hat durch Staatshilfen, beispielsweise für die Hypo Real Estate. Auch das Eingreifen der Amerikaner, indem sie die AIG, die größte Versicherung der Welt, gerettet haben und andere Häuser, die es der Deutschen Bank möglich gemacht hat, ohne so große Blessuren dadurch zu kommen, dass sie eben noch stehen."
In diesen Krisenzeiten ergriff Ackermann auch die Chance, seine Position als Berater der Politik, vor allem als Berater von Bundeskanzlerin Angela Merkel auf- und auszubauen. Eine Position, die durchaus hinterfragt werden kann: Denn einerseits war er es zwar, der die Bankenaufsicht Bafin auf die Schieflage der Mittelstandsbank IKB aufmerksam gemacht hat. Andererseits aber hatte die Deutsche Bank am Geschäft mit der IKB verdient, ihr nämlich einen Teil eben jener Wertpapiere verkauft, die sie erst in die Schieflage gebracht hatten. Und überhaupt spielte das größte deutsche Geldinstitut vor der Finanzkrise eine zweifelhafte Rolle:
"Ich werfe der Deutschen Bank, vor mit gefälschten Papieren zu arbeiten","
sagt etwa Rechtsanwältin Lynn Szymoniak aus den USA in einer Dokumentation der ARD. Sie ist eine von mehreren Tausend Betroffenen, deren Häuser nun zwangsversteigert werden sollen. Denn die Deutsche Bank war genau in die Immobiliengeschäfte verstrickt, die die Ursachen der Finanzkrise sind. Sie war - und ist bis heute - in den USA als Beschafferin, Verkäuferin und auch als Treuhänderin von Immobilien tätig. Jetzt, nach dem Platzen der Blase, treibt sie das Geld von den Hausbesitzern rücksichtslos und unter Einsatz von mehr als fragwürdigen Mitteln ein. So wird dem deutschen Geldinstitut vorgeworfen, es habe eidesstattliche Erklärungen fälschen lassen, die ihr zum Nachweis ihrer Ansprüche ursprünglich nicht vorlagen. Konkret geht es um die Übertragung der Hypothek der Hauseigentümer auf eine von der Deutschen Bank verwaltete Treuhandgesellschaft.
Von solch unlauteren Geschäftspraktiken will die Bank mittlerweile nichts mehr wissen. Jedenfalls hat Josef Ackermann in den vergangenen beiden Jahren auffällig oft versucht, sein Haus als eines darzustellen, das ethisch angemessen handelt:
""Als Marktführer in Deutschland und eine der führenden Banken weltweit sehen wir uns in einer besonderen Verantwortung, uns nicht nur an gültige Regeln und Vorgaben zu halten, sondern unsere ökonomischen Ziele auf ehrbare, das heißt stets moralisch vertretbare Weise zu erreichen. Kein Geschäft ist es wert, den guten Ruf der Bank aufs Spiel zu setzen."
Erst vor knapp drei Wochen wurde ein gerichtlicher Hypothekenstreit mit einer Vergleichszahlung in Höhe von 202 Millionen US-Dollar beigelegt - zulasten der Deutschen Bank. Doch nicht nur in den USA, auch in Deutschland muss sich das Geldinstitut mit zahlreichen Gerichtsverfahren auseinandersetzen: Dabei klagen sowohl Städte als auch Unternehmen, denen die Bank komplizierte Finanzanlagen verkauft hatte, die zum Nachteil der Kunden waren. Vermehrt ziehen aber auch Privatleute vor Gericht, die sich von der Deutschen Bank schlecht beraten fühlen und viel Geld verloren haben. In einem dieser Verfahren unterlag die Bank in letzter Instanz sogar vor dem Bundesgerichtshof.
Das frühere Geschäftsgebaren, das Josef Ackermann ein Jahrzehnt lang zu verantworten hat, kommt dem Geldinstitut mittlerweile also teuer zu stehen. Was wiederum die künftigen Erträge der Bank schmälern dürfte, meint Philipp Hässler, Analyst der equinet-Bank:
"Man muss schon kritisch feststellen, dass die Deutsche Bank da doch zu große Risiken eingegangen ist. Und insofern trägt die DB auch eine gewisse Mitschuld. Man kann auch durchaus positiv sehen, dass Herr Ackermann noch versucht hat, möglichst viele dieser rechtlichen Risiken während seiner verbleibenden Amtszeit aus der Bilanz zu bekommen. Ob das alles wirklich draußen ist, ist als Externer sehr, sehr schwer zu beurteilen. Ich denke, da wird noch mal die eine oder andere böse Überraschung kommen."
Unterm Stich ist Josef Ackermann ein würdevoller Abschied also gründlich misslungen. Zu viele offene Baustellen muss er seinen Nachfolgern Jürgen Fitschen und Anshu Jain überlassen. So ist beispielsweise auch der Dauerstreit mit den Erben des inzwischen verstorbenen Medienmoguls Leo Kirch noch immer nicht beigelegt. Und auch die jahrelange Nachfolgesuche war alles andere als ein Ruhmesblatt für die Bank. Andreas Schmitz, Präsident des Bundesverbands deutscher Banken, schüttelt noch heute mit dem Kopf:
"Ich glaube, dass mehr die Entscheidungsfindung die Branche bewegt hat, als dann, als die Entscheidung getroffen wurde."
Die Öffentlichkeit ist da noch nicht sicher: Sie will wissen, ob mit dem Wechsel an der Spitze auch eine Richtungsentscheidung verbunden ist. Denn seit die Deutsche Bank amerikanische Hausbauer in die Krise gewettet, deutsche Kommunen und Unternehmen zu risikoreichen Finanzabenteuern verführt hatte und vor allem, seit der Steuerzahler Banken mit dreistelligen Milliardenbeträgen sichern und retten musste, seitdem ist der Führungswechsel nicht mehr nur eine interne Angelegenheit. Junge Leute in der Occupy-Bewegung stellten sogar das System infrage - als sie jüngst in der Bankmetropole Frankfurt skandierten:
"Brecht die Macht der Banken und Konzerne."
Doch auch, wer nicht so weit geht, will wissen: Was besagt es, wenn auf Josef Ackermann eine Doppelspitze folgt, die mit Jürgen Fitschen aus einem im Inland verwurzelten klassischen Banker und mit Anshu Jain aus einem Briten indischer Herkunft besteht, der das globale Investmentbanking gelernt und bei der Deutschen Bank jahrelang geleitet hat? Was bedeutet es, wenn der im Firmen- und Privatkundengeschäft heimische Fitschen mit 63 Jahren und damit kurz vor seiner Pensionierung ins neue Amt kommt, der 49 Jahre alte Jain aber den Zenit seiner Laufbahn noch vor sich hat? Planen vielleicht die Investmentbanker hinter ihm, ihren Einfluss in der Bank zu stärken? Andreas Schmitz, Präsident des Bankenverbands, befürchtet das nicht:
"Ich glaube, dass sich gegenüber dem Konzept, das die Deutsche Bank unter Führung von Herrn Ackermann bewegt hat, nichts Revolutionäres ändern wird, allenfalls evolutionär. Man muss sich auch in der Deutschen Bank immer wieder auf neue Gegebenheiten einstellen. Und ich nehme an, das wird das Führungsduo genauso machen, wie Herr Ackermann das in seiner Verantwortung getan hat."
Bestenfalls besagt die Kombination aus "heimisch" und "global", alt und jung, kunden- und gewinnorientiert nichts. Sie bedeutet nur, dass Deutschland auf einen global denkenden Banker mit multikulturellem Hintergrund an der Spitze der Deutschen Bank vorbereitet werden muss.
"Die Diskussion zeigt, dass wir scheinbar noch nicht reif für englischen Vorstandsvorsitzenden mit indischen Wurzeln sind. Die Deutsche Bank konnte es nicht vermitteln bei ihren Mitarbeitern und auch nicht in Deutschland. Und da scheint es nicht reif dafür zu sein. Und das kann sich ändern. Aber letztendlich kommt es nicht auf Nationalität, sondern auf Kompetenz an. Nur das sollte entscheiden."
sagt Christoph Schalast von der Frankfurt School of Finance and Management.
Doch es geht weniger um die persönliche kulturelle Herkunft des neuen Spitzenpersonals. Es geht vor allem um die berufliche "Denke" und damit um die künftige Strategie. Dass Investmentbanker und klassische Banker, "London" und "Frankfurt" anders "ticken", hat Jürgen Fitschen bereits angesprochen. Als er vor knapp acht Jahren das Deutschlandgeschäft der Deutschen Bank übernahm, hatte er die angelsächsische Art des Bankgeschäfts als kundenfern kritisiert:
"Wir werden weitere Kompetenzen auch nach Frankfurt verlagern. Daraus sollten Sie bitte nicht ableiten, dass wir jetzt einen neuen Kampf zwischen London und Frankfurt inszenieren wollen. Aber es mag sicherlich in einigen Fällen dazu geführt haben, dass das Verständnis für die Belange der Kunden bei Kollegen, die nicht hier vor Ort ansässig waren, nicht optimal vorhanden war."
Doch wie stark kann jemand werden, der so denkt, dessen Geschäftsbereich aber nur ein Drittel des Gewinns beisteuert? Kann er sich wirklich durchsetzten gegen einen Partner an der Spitze, dessen Geschäftsbereich zwar kritisiert wird, aber für zwei Drittel des Gewinns steht? Jain zumindest gibt sich noch zuversichtlich:
"Wir bleiben dieser Sparte verpflichtet. Wir wissen zwar, dass dieses Geschäft infrage gestellt worden ist und das wohl so bleiben dürfte. Aber wir sind sehr zuversichtlich, dass die Strategien, die wir verfolgen, uns höhere relative Marktanteile bringen werden."
Das Duo an der Bankspitze ist ein Duo auf Zeit. Fitschen wird aus Altersgründen in wenigen Jahren ausscheiden, dann könnte Jain alleine an der Spitze der Deutschen Bank stehen. Folgt dann doch wieder eine Ära des Investmentbankings? Der Frankfurter Finanzwissenschaftler Professor Reinhard Schmidt beschäftigt sich mit Strategien und Strukturen internationaler Unternehmen. Er meint auch, Jain habe aus der Finanzkrise gelernt:
"Es gibt allerdings im Investmentbanking einige Bereiche, wo die Deutsche Bank sich massiv zurückgezogen hat. Noch vor drei Jahren war der Eigenhandel eine ganz wichtiger Faktor, der zum Erfolg der Bank und dann im Jahre 2008 zum Misserfolg der Bank beigetragen hat. Das hat die Deutsche Bank nahezu völlig eingestellt. Ich glaube, beide sehen, dass das Erfolgsmodell darin liegt, dass sie herkömmliches Bankgeschäft und Investmentbanking in vielen Hinsichten zu kombinieren verstehen."
Ein Beispiel: die Vorfinanzierung einer Maschine, die in die USA geliefert werden soll und später in Dollar bezahlt werden wird. Der deutsche Maschinenbauer hätte dann ein Währungsrisiko, das sich mit einem Investmentbankingprodukt, einem Währungstermingeschäft, absichern ließe.
Dass es so kommen wird, glaubt der Wertpapierrechtler Wieslaw Jurczenko allerdings nicht. Er war für das Risikomanagement der UBS Deutschland zuständig. Und seine Kenntnis der Bankpraxis lässt ihn daran zweifeln, dass der Investmentbanker Jain nach der Finanzkrise wirklich Kreide gefressen hat:
"Ein Investmentbanker ist einer, der nicht primär in Kundenkategorien denkt, sondern er denkt in Transaktionen, in Deals. Man sagt doch eigentlich, Investmentbanker haben keine Kunden, sie haben Gegenparteien, weil sie eben Deals mit denen machen, während die normalen Geschäftsbanker eben Kunden haben. Und da diese Sicht kulturell sehr, sehr tief verankert und verwurzelt ist, halte ich es für sehr, sehr fragwürdig, Investmentbanker dazu zu bringen, plötzlich im Dienst des Kunden zu agieren."
Natürlich gibt es – seit der Bankenkrise - eine schärfere Bankenaufsicht. Auch die Eigenkapitalvorschriften haben an Biss gewonnen: Banken müssen immer mehr Geschäfte mit immer mehr Eigenkapital unterlegen. Sie sollen also am Risiko beteiligt und damit vorsichtiger werden. Und doch wirkt das für Kundige nur als ungenügendes Mittel der Risikokontrolle. Staatliche Regulierung, heißt es, sei letztlich nur ein Mittel, um Banken vor der Pleite zu schützen. Und deshalb fänden die Banken Regulierung gut, fühlten sich damit vom Staat geschützt, meint der Würzburger Professor für Bank- und Kreditwirtschaft, Ekkehard Wenger:
"Wenn wir mal hundert Jahre zurückgehen, dann waren die Eigenkapitalquoten etwa dreimal so hoch wie heute. Und Eigenkapitalvorschriften, die das erzwungen haben, gab es nicht. Die hat einfach der Markt diktiert. Und tatsächlich ist durch die Regulierung einfach eine Illusion von Sicherheit erzeugt worden, gestützt auch durch die Hoffnung auf Staatsintervention, die so niedrige Eigenkapitalquoten zugelassen hat. Und wenn wir diesen Deckmantel der Regulierung und der Hoffnung auf Staatsintervention nicht gehabt hätten, hätte der Markt so niedrige Eigenkapitalquoten niemals zugelassen."
Trotz Regulierung, trotz Eigenkapitalvorschriften – eine Deutsche Bank ist zu groß, um fallen zu können. Zu groß auch, um sie staatlich zu stützen. Von Fehlern ihrer Führung können gravierende Verwerfungen für die deutsche Volkswirtschaft ausgehen - und darüber hinaus. Ein Hinweis auf Vorbehalte gegenüber dem neuen Chef Jain ist allein die Tatsache, dass der frühere Risikovorstand der Deutschen Bank, Hugo Bänziger, im März abberufen worden ist. Das neue Führungsduo wollte ihn nicht mehr dabei haben, denn Bänziger hatte zuvor versichert, dass die Spargelder der privaten Kunden bei der Tochter Postbank niemals für Investmentbankinggeschäfte eingesetzt, also niemals den damit verbundenen Risiken ausgesetzt würden.
"Ja, das hat er gesagt. Und nun ist er nicht mehr da. Daraus kann man jetzt seine Schlüsse ziehen, wenn man will. In der Tat hat er diese Auffassung geäußert, die ich auch teile letzten Endes. Ich glaube nur nicht, dass hinter einem Anshu Jain letztlich Leute stehen, die diese Auffassung auch teilen."
sagt der frühere UBS-Controller Wieslaw Jurczenko. Übrigens wollten Fitschen und Jain vor ihrem morgigen Amtsantritt einen neuen Risikovorstand ernennen, der aber erhielt die Zulassung der Bankenaufsicht nicht. Die Deutsche Bank wird also unter Aufsicht bleiben, auch unter der der Straße.
"Brecht die Macht der Banken und Konzerne."
Die Deutsche Bank als Deutschlands größtes Geldinstitut verfügt über enorme politische und wirtschaftliche Macht, die sich in viele gesellschaftliche Bereiche hinein erstreckt. Das war immer so - seit Hermann Josef Abs, ihrem ersten Chef nach dem Zweiten Weltkrieg. Aber keiner in der Reihe der Vorstandsvorsitzenden polarisierte so wie Josef Ackermann, dessen Ära mit der Hauptversammlung morgen zu Ende geht. Als der gebürtige Schweizer im Jahr 2002 die Leitung der Bank übernahm, tat er sich mit deutschen Gepflogenheiten schwer: Er musste sich erst daran gewöhnen, dass er zwar ein international angesehenes und agierendes Geldhaus führt, dass aber die Bezeichnung "deutsch" im Namen der Bank auch Verpflichtungen und bestimmte moralische Ansprüche mit sich bringt. So musste Ackermann erst lernen, dass eine Eigenkapitalrendite von 25 Prozent international zwar als eine Erfolgskennziffer bewertet, in Deutschland eine solche Rendite aber als unangemessen hoch, als nur durch Wuchermethoden erreichbar angesehen wurde.
Hinzu kam, dass Ackermann sein Streben nach einer hohen Rendite mit der Ankündigung eines fünfstelligen Stellenabbaus verbunden hatte. Das war damals mehr als ungeschickt; man sprach ihm jegliches Gespür für soziale Verantwortung ab. Und fast zum Symbol wurde das Victory-Zeichen 2004 im Mannesmann-Prozess, das ihn vollends als arroganten, abgehobenen Manager der Macht erscheinen ließ. Es sei doch nur ein Scherz gewesen, versuchte er sich später zu verteidigen. Ein Scherz während der langen Wartezeit vor Prozessbeginn:
"Ich hab' dann wirklich absolut reflexartig noch das Zeichen – "jaja, und dann kommt er noch so rein"- hab' aber nicht im Traum gedacht, bin dann nach Davos. Und dann bekomm ich am Abend spät einen Anruf, der sagt, da ist ein Bild, hab ich gesagt: "Und jetzt?" - Und dann rufen mich einige aus der Bank an und sagen, das darf man ja wohl auch das noch tun in einem deutschen Gerichtssaal. Und dann geht ein Sturm der Entrüstung, wo man absolut zum Teil gegen bestes Wissen – ich habe ja gerade erläutert, wie es war – gegen bestes Wissen hat man dann eine Riesengeschichte draus gemacht: 'Kein Respekt vor dem Gericht, kein Respekt vor deutschem Gesetz'. Wenn jemand dadurch getroffen ist oder das Gefühl hat, ich respektiere die deutsche Gerichtsbarkeit nicht, dann tut mir das leid. Das war nie beabsichtigt und war absoluter Quatsch".
Ackermann war Investmentbanker, als er 1999 zur Deutschen Bank kam. Er war es, der die Übernahme der amerikanischen Investmentbank Bankers Trust vorantrieb und damit die Investmentsparte seines Instituts stärkte. Als Vorstandsvorsitzende könnte er für das Jahr 2006 noch einen Rekordgewinn vor Steuern von 8,1 Milliarden Euro verkünden.
Damit war im Folgejahr bereits Schluss, denn die Finanzkrise griff um sich, die 2008 ihren vorläufigen Höhepunkt fand. Mit ihr setzte auch bei der Deutschen Bank ein Umdenken ein: Das Geschäft der Bank sollte – so wollte es Ackermann - wieder stärker auf zwei Säulen ruhen. Das stabilere, wenn auch margenärmere Privatkundengeschäft hatte das Institut lange vernachlässigt. Deshalb kaufte man nun nach der Berliner Bank und der Norisbank die Postbank auf. Und schaffte damit ein Gegengewicht zum risikoreichen Investmentbanking, das in guten Zeiten zwar enorme Gewinne abwirft, in Krisenzeiten aber zu riesigen Verlusten führt. Klaus Nieding von der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz ist ein langjähriger Beobachter der Deutschen Bank. Er hält Josef Ackermann zugute:
"Er hat aus meiner Sicht sehr deutlich gelernt während seiner Zeit als Vorstandsvorsitzender. Er hat der Bank einen Ausgleich verschafft zwischen dem reinen Investmentbanking mit all seinen Risiken auf der einen Seite und eben dem Privatkundengeschäft auf der anderen Seite. Er war es, der die Postbank im Wesentlichen akquiriert hat."
Joe – wie man ihn nennt - Ackermann gibt heute zu, dass er die Finanzkrise nicht hatte kommen sehen. Mit voller Wucht brach diese aus, als im September 2008 die amerikanische Investmentbank Lehman Brothers nicht gerettet werden konnte. Noch wenige Tage zuvor hatte das auch der Chef der Deutschen Bank nicht für möglich gehalten:
"Ich bin überzeugt, dass alle sich der Verantwortung bewusst sind im Zusammenhang mit Lehman, dass wir hier eine Lösung finden werden. Zwar: Ein Kollaps einer Bank dieser Größenordnung würde eine weitere Welle von Verwerfungen nach sich ziehen und damit auch von weiteren Verlusten und Abschreibungen bei wahrscheinlich allen Banken. Aber davon gehe ich nicht aus."
Ackermann hat damals Konsequenzen für die Bank gezogen: Er baute Risiken entschlossen ab, er trennte sich von den gewagten Geschäften und von sogenannten faulen Wertpapieren, auch wenn die Bank dafür teuer bezahlen musste. So entstand im Jahr 2008 ein Vorsteuerverlust von knapp sechs Milliarden Euro. Doch das nahm der Banker gerne hin, denn er wollte Staatshilfen und die damit verbundene vorübergehende Aufgabe der geschäftlichen Unabhängigkeit unbedingt vermeiden. Letzteres hat er geschafft, das Echo darauf aber war zwiespältig. So meint Christoph Schalast von der Frankfurt School of Finance and Management im Rückblick:
"Für mich das Einschneidendste ist letztlich, das, wie sich die Deutsche Bank in der Finanzkrise behauptet hat. Das ist etwas, das kann man eigentlich nur bewundern. Das zeigt, dass sie eben auch entsprechend vernünftig aufgestellt war. Sie hat keine staatliche, zumindest keine direkte staatliche Hilfe, gebraucht. Und das ist etwas, worauf man wirklich stolz sein kann."
Doch ohne die Hilfe des Staates für die anderen Banken wäre das nicht möglich gewesen, glaubt Wieslaw Jurczenko. Der Anwalt für Wertpapierrecht war früher Risikochef der UBS Deutschland:
"Er ist durchgekommen. Das ist zunächst mal ein guter Erfolg. Aber es ist ein zweischneidiges Schwert. Und darüber kann man natürlich sich streiten, ob das ein Verdienst von Herrn Ackermann war oder ob es das Verdienst der Politik einer Bundesregierung war, die sehr energisch eingegriffen hat durch Staatshilfen, beispielsweise für die Hypo Real Estate. Auch das Eingreifen der Amerikaner, indem sie die AIG, die größte Versicherung der Welt, gerettet haben und andere Häuser, die es der Deutschen Bank möglich gemacht hat, ohne so große Blessuren dadurch zu kommen, dass sie eben noch stehen."
In diesen Krisenzeiten ergriff Ackermann auch die Chance, seine Position als Berater der Politik, vor allem als Berater von Bundeskanzlerin Angela Merkel auf- und auszubauen. Eine Position, die durchaus hinterfragt werden kann: Denn einerseits war er es zwar, der die Bankenaufsicht Bafin auf die Schieflage der Mittelstandsbank IKB aufmerksam gemacht hat. Andererseits aber hatte die Deutsche Bank am Geschäft mit der IKB verdient, ihr nämlich einen Teil eben jener Wertpapiere verkauft, die sie erst in die Schieflage gebracht hatten. Und überhaupt spielte das größte deutsche Geldinstitut vor der Finanzkrise eine zweifelhafte Rolle:
"Ich werfe der Deutschen Bank, vor mit gefälschten Papieren zu arbeiten","
sagt etwa Rechtsanwältin Lynn Szymoniak aus den USA in einer Dokumentation der ARD. Sie ist eine von mehreren Tausend Betroffenen, deren Häuser nun zwangsversteigert werden sollen. Denn die Deutsche Bank war genau in die Immobiliengeschäfte verstrickt, die die Ursachen der Finanzkrise sind. Sie war - und ist bis heute - in den USA als Beschafferin, Verkäuferin und auch als Treuhänderin von Immobilien tätig. Jetzt, nach dem Platzen der Blase, treibt sie das Geld von den Hausbesitzern rücksichtslos und unter Einsatz von mehr als fragwürdigen Mitteln ein. So wird dem deutschen Geldinstitut vorgeworfen, es habe eidesstattliche Erklärungen fälschen lassen, die ihr zum Nachweis ihrer Ansprüche ursprünglich nicht vorlagen. Konkret geht es um die Übertragung der Hypothek der Hauseigentümer auf eine von der Deutschen Bank verwaltete Treuhandgesellschaft.
Von solch unlauteren Geschäftspraktiken will die Bank mittlerweile nichts mehr wissen. Jedenfalls hat Josef Ackermann in den vergangenen beiden Jahren auffällig oft versucht, sein Haus als eines darzustellen, das ethisch angemessen handelt:
""Als Marktführer in Deutschland und eine der führenden Banken weltweit sehen wir uns in einer besonderen Verantwortung, uns nicht nur an gültige Regeln und Vorgaben zu halten, sondern unsere ökonomischen Ziele auf ehrbare, das heißt stets moralisch vertretbare Weise zu erreichen. Kein Geschäft ist es wert, den guten Ruf der Bank aufs Spiel zu setzen."
Erst vor knapp drei Wochen wurde ein gerichtlicher Hypothekenstreit mit einer Vergleichszahlung in Höhe von 202 Millionen US-Dollar beigelegt - zulasten der Deutschen Bank. Doch nicht nur in den USA, auch in Deutschland muss sich das Geldinstitut mit zahlreichen Gerichtsverfahren auseinandersetzen: Dabei klagen sowohl Städte als auch Unternehmen, denen die Bank komplizierte Finanzanlagen verkauft hatte, die zum Nachteil der Kunden waren. Vermehrt ziehen aber auch Privatleute vor Gericht, die sich von der Deutschen Bank schlecht beraten fühlen und viel Geld verloren haben. In einem dieser Verfahren unterlag die Bank in letzter Instanz sogar vor dem Bundesgerichtshof.
Das frühere Geschäftsgebaren, das Josef Ackermann ein Jahrzehnt lang zu verantworten hat, kommt dem Geldinstitut mittlerweile also teuer zu stehen. Was wiederum die künftigen Erträge der Bank schmälern dürfte, meint Philipp Hässler, Analyst der equinet-Bank:
"Man muss schon kritisch feststellen, dass die Deutsche Bank da doch zu große Risiken eingegangen ist. Und insofern trägt die DB auch eine gewisse Mitschuld. Man kann auch durchaus positiv sehen, dass Herr Ackermann noch versucht hat, möglichst viele dieser rechtlichen Risiken während seiner verbleibenden Amtszeit aus der Bilanz zu bekommen. Ob das alles wirklich draußen ist, ist als Externer sehr, sehr schwer zu beurteilen. Ich denke, da wird noch mal die eine oder andere böse Überraschung kommen."
Unterm Stich ist Josef Ackermann ein würdevoller Abschied also gründlich misslungen. Zu viele offene Baustellen muss er seinen Nachfolgern Jürgen Fitschen und Anshu Jain überlassen. So ist beispielsweise auch der Dauerstreit mit den Erben des inzwischen verstorbenen Medienmoguls Leo Kirch noch immer nicht beigelegt. Und auch die jahrelange Nachfolgesuche war alles andere als ein Ruhmesblatt für die Bank. Andreas Schmitz, Präsident des Bundesverbands deutscher Banken, schüttelt noch heute mit dem Kopf:
"Ich glaube, dass mehr die Entscheidungsfindung die Branche bewegt hat, als dann, als die Entscheidung getroffen wurde."
Die Öffentlichkeit ist da noch nicht sicher: Sie will wissen, ob mit dem Wechsel an der Spitze auch eine Richtungsentscheidung verbunden ist. Denn seit die Deutsche Bank amerikanische Hausbauer in die Krise gewettet, deutsche Kommunen und Unternehmen zu risikoreichen Finanzabenteuern verführt hatte und vor allem, seit der Steuerzahler Banken mit dreistelligen Milliardenbeträgen sichern und retten musste, seitdem ist der Führungswechsel nicht mehr nur eine interne Angelegenheit. Junge Leute in der Occupy-Bewegung stellten sogar das System infrage - als sie jüngst in der Bankmetropole Frankfurt skandierten:
"Brecht die Macht der Banken und Konzerne."
Doch auch, wer nicht so weit geht, will wissen: Was besagt es, wenn auf Josef Ackermann eine Doppelspitze folgt, die mit Jürgen Fitschen aus einem im Inland verwurzelten klassischen Banker und mit Anshu Jain aus einem Briten indischer Herkunft besteht, der das globale Investmentbanking gelernt und bei der Deutschen Bank jahrelang geleitet hat? Was bedeutet es, wenn der im Firmen- und Privatkundengeschäft heimische Fitschen mit 63 Jahren und damit kurz vor seiner Pensionierung ins neue Amt kommt, der 49 Jahre alte Jain aber den Zenit seiner Laufbahn noch vor sich hat? Planen vielleicht die Investmentbanker hinter ihm, ihren Einfluss in der Bank zu stärken? Andreas Schmitz, Präsident des Bankenverbands, befürchtet das nicht:
"Ich glaube, dass sich gegenüber dem Konzept, das die Deutsche Bank unter Führung von Herrn Ackermann bewegt hat, nichts Revolutionäres ändern wird, allenfalls evolutionär. Man muss sich auch in der Deutschen Bank immer wieder auf neue Gegebenheiten einstellen. Und ich nehme an, das wird das Führungsduo genauso machen, wie Herr Ackermann das in seiner Verantwortung getan hat."
Bestenfalls besagt die Kombination aus "heimisch" und "global", alt und jung, kunden- und gewinnorientiert nichts. Sie bedeutet nur, dass Deutschland auf einen global denkenden Banker mit multikulturellem Hintergrund an der Spitze der Deutschen Bank vorbereitet werden muss.
"Die Diskussion zeigt, dass wir scheinbar noch nicht reif für englischen Vorstandsvorsitzenden mit indischen Wurzeln sind. Die Deutsche Bank konnte es nicht vermitteln bei ihren Mitarbeitern und auch nicht in Deutschland. Und da scheint es nicht reif dafür zu sein. Und das kann sich ändern. Aber letztendlich kommt es nicht auf Nationalität, sondern auf Kompetenz an. Nur das sollte entscheiden."
sagt Christoph Schalast von der Frankfurt School of Finance and Management.
Doch es geht weniger um die persönliche kulturelle Herkunft des neuen Spitzenpersonals. Es geht vor allem um die berufliche "Denke" und damit um die künftige Strategie. Dass Investmentbanker und klassische Banker, "London" und "Frankfurt" anders "ticken", hat Jürgen Fitschen bereits angesprochen. Als er vor knapp acht Jahren das Deutschlandgeschäft der Deutschen Bank übernahm, hatte er die angelsächsische Art des Bankgeschäfts als kundenfern kritisiert:
"Wir werden weitere Kompetenzen auch nach Frankfurt verlagern. Daraus sollten Sie bitte nicht ableiten, dass wir jetzt einen neuen Kampf zwischen London und Frankfurt inszenieren wollen. Aber es mag sicherlich in einigen Fällen dazu geführt haben, dass das Verständnis für die Belange der Kunden bei Kollegen, die nicht hier vor Ort ansässig waren, nicht optimal vorhanden war."
Doch wie stark kann jemand werden, der so denkt, dessen Geschäftsbereich aber nur ein Drittel des Gewinns beisteuert? Kann er sich wirklich durchsetzten gegen einen Partner an der Spitze, dessen Geschäftsbereich zwar kritisiert wird, aber für zwei Drittel des Gewinns steht? Jain zumindest gibt sich noch zuversichtlich:
"Wir bleiben dieser Sparte verpflichtet. Wir wissen zwar, dass dieses Geschäft infrage gestellt worden ist und das wohl so bleiben dürfte. Aber wir sind sehr zuversichtlich, dass die Strategien, die wir verfolgen, uns höhere relative Marktanteile bringen werden."
Das Duo an der Bankspitze ist ein Duo auf Zeit. Fitschen wird aus Altersgründen in wenigen Jahren ausscheiden, dann könnte Jain alleine an der Spitze der Deutschen Bank stehen. Folgt dann doch wieder eine Ära des Investmentbankings? Der Frankfurter Finanzwissenschaftler Professor Reinhard Schmidt beschäftigt sich mit Strategien und Strukturen internationaler Unternehmen. Er meint auch, Jain habe aus der Finanzkrise gelernt:
"Es gibt allerdings im Investmentbanking einige Bereiche, wo die Deutsche Bank sich massiv zurückgezogen hat. Noch vor drei Jahren war der Eigenhandel eine ganz wichtiger Faktor, der zum Erfolg der Bank und dann im Jahre 2008 zum Misserfolg der Bank beigetragen hat. Das hat die Deutsche Bank nahezu völlig eingestellt. Ich glaube, beide sehen, dass das Erfolgsmodell darin liegt, dass sie herkömmliches Bankgeschäft und Investmentbanking in vielen Hinsichten zu kombinieren verstehen."
Ein Beispiel: die Vorfinanzierung einer Maschine, die in die USA geliefert werden soll und später in Dollar bezahlt werden wird. Der deutsche Maschinenbauer hätte dann ein Währungsrisiko, das sich mit einem Investmentbankingprodukt, einem Währungstermingeschäft, absichern ließe.
Dass es so kommen wird, glaubt der Wertpapierrechtler Wieslaw Jurczenko allerdings nicht. Er war für das Risikomanagement der UBS Deutschland zuständig. Und seine Kenntnis der Bankpraxis lässt ihn daran zweifeln, dass der Investmentbanker Jain nach der Finanzkrise wirklich Kreide gefressen hat:
"Ein Investmentbanker ist einer, der nicht primär in Kundenkategorien denkt, sondern er denkt in Transaktionen, in Deals. Man sagt doch eigentlich, Investmentbanker haben keine Kunden, sie haben Gegenparteien, weil sie eben Deals mit denen machen, während die normalen Geschäftsbanker eben Kunden haben. Und da diese Sicht kulturell sehr, sehr tief verankert und verwurzelt ist, halte ich es für sehr, sehr fragwürdig, Investmentbanker dazu zu bringen, plötzlich im Dienst des Kunden zu agieren."
Natürlich gibt es – seit der Bankenkrise - eine schärfere Bankenaufsicht. Auch die Eigenkapitalvorschriften haben an Biss gewonnen: Banken müssen immer mehr Geschäfte mit immer mehr Eigenkapital unterlegen. Sie sollen also am Risiko beteiligt und damit vorsichtiger werden. Und doch wirkt das für Kundige nur als ungenügendes Mittel der Risikokontrolle. Staatliche Regulierung, heißt es, sei letztlich nur ein Mittel, um Banken vor der Pleite zu schützen. Und deshalb fänden die Banken Regulierung gut, fühlten sich damit vom Staat geschützt, meint der Würzburger Professor für Bank- und Kreditwirtschaft, Ekkehard Wenger:
"Wenn wir mal hundert Jahre zurückgehen, dann waren die Eigenkapitalquoten etwa dreimal so hoch wie heute. Und Eigenkapitalvorschriften, die das erzwungen haben, gab es nicht. Die hat einfach der Markt diktiert. Und tatsächlich ist durch die Regulierung einfach eine Illusion von Sicherheit erzeugt worden, gestützt auch durch die Hoffnung auf Staatsintervention, die so niedrige Eigenkapitalquoten zugelassen hat. Und wenn wir diesen Deckmantel der Regulierung und der Hoffnung auf Staatsintervention nicht gehabt hätten, hätte der Markt so niedrige Eigenkapitalquoten niemals zugelassen."
Trotz Regulierung, trotz Eigenkapitalvorschriften – eine Deutsche Bank ist zu groß, um fallen zu können. Zu groß auch, um sie staatlich zu stützen. Von Fehlern ihrer Führung können gravierende Verwerfungen für die deutsche Volkswirtschaft ausgehen - und darüber hinaus. Ein Hinweis auf Vorbehalte gegenüber dem neuen Chef Jain ist allein die Tatsache, dass der frühere Risikovorstand der Deutschen Bank, Hugo Bänziger, im März abberufen worden ist. Das neue Führungsduo wollte ihn nicht mehr dabei haben, denn Bänziger hatte zuvor versichert, dass die Spargelder der privaten Kunden bei der Tochter Postbank niemals für Investmentbankinggeschäfte eingesetzt, also niemals den damit verbundenen Risiken ausgesetzt würden.
"Ja, das hat er gesagt. Und nun ist er nicht mehr da. Daraus kann man jetzt seine Schlüsse ziehen, wenn man will. In der Tat hat er diese Auffassung geäußert, die ich auch teile letzten Endes. Ich glaube nur nicht, dass hinter einem Anshu Jain letztlich Leute stehen, die diese Auffassung auch teilen."
sagt der frühere UBS-Controller Wieslaw Jurczenko. Übrigens wollten Fitschen und Jain vor ihrem morgigen Amtsantritt einen neuen Risikovorstand ernennen, der aber erhielt die Zulassung der Bankenaufsicht nicht. Die Deutsche Bank wird also unter Aufsicht bleiben, auch unter der der Straße.
"Brecht die Macht der Banken und Konzerne."