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StartseiteCampus & Karriere"Es gibt unzählige schöne Effekte"09.01.2018

Arbeitszeitflexibilisierung"Es gibt unzählige schöne Effekte"

Flexible Arbeitszeiten und clevere Teamarbeit sind Alltag im Berliner Software-Unternehmen Tandemploy. "Unsere Mitarbeiter sind produktiver, weniger krank und bleiben länger bei der Firma", sagte Geschäftsführerin Anna Kaiser im Dlf. Damit das funktioniere, müsse man weg vom starren Struktur- und Stellendenken.

Anna Kaiser im Gespräch mit Stephanie Gebert

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Drei Menschen schauen in einen Computer  (imago stock&people)
Flexible Arbeitsmodelle erlauben es beispielsweise Mütter, früher aus der Elternzeit wieder im Job einzusteigen, sagt Anna Kaiser. (imago stock&people)
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Stephanie Gebert: Mehrere Zehntausend Beschäftigte in der Metall- und Elektroindustrie sind heute im Warnstreik. Die Gewerkschaft IG Metall hat dazu aufgerufen, sie will ein Plus beim Gehalt und sie will flexiblere Arbeitszeit durchsetzen, die 28-Stunden-Woche etwa, das Für und Wider wird gerade zwischen den Tarifparteien heftig diskutiert.

Im Berliner Software-Unternehmen Tandemploy sind flexible Arbeitszeiten schon lange Alltag, Jobsharing und Vier-Tage-Woche sind keine Fremdworte, denn erstens können sich die Mitarbeiter aussuchen, wie lange sie arbeiten wollen, und zweitens verkaufen sie die entsprechende Software dafür. Eine der beiden Geschäftsführerinnen ist Anna Kaiser, einen schönen guten Tag!

Anna Kaiser: Hallo!

Gebert: Frau Kaiser, die Vier-Tage-Woche für Sie und Ihr Team von 25 Leuten ist nur ein Modell von vielen. Wie weit geht denn die Flexibilität bei Ihnen?

Kaiser: Die Flexibilität bei uns geht so weit, dass einfach jeder bei uns im Team oder auch jeder, der neu dazukommt. Das heißt, wir fragen auch die Bewerber, wenn sie sich bei uns bewerben, wie viel Zeit sie arbeiten wollen, das heißt in welchen Modellen beziehungsweise wie viele Wochenstunden sie beitragen möchten und können. Und da haben wir wirklich die unterschiedlichsten Modelle, wie Sie schon gesagt haben, von 15 Stunden für unsere Mütter, die zurückkehren, bis hin zu Drei-, Vier-Tage-Wochen, aber auch Fünf-Tage-Wochen, auch das ist erlaubt.

Gebert: Welches Arbeitszeitmodell gilt denn für Sie als Chefin?

Kaiser: Ja, wir sagen immer, wir teilen uns eine klassische 80-Stunden-Geschäftsführerwoche und jeder arbeitet 40 Stunden. Und es ist wirklich so, Jana ist zum Beispiel jetzt gerade dreieinhalb Wochen im Urlaub, wenn die zurückkommt, hat sie vielleicht zwei, drei Mails, die sie bearbeiten muss, mehr nicht, weil wir uns schon sehr klassisch im Jobsharing-Modell, das heißt in dieser Art, im Team zusammenzuarbeiten, aufteilen.

Gebert: Welchen Effekt hat das für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was haben Sie festgestellt?

Kaiser: Ja, wir merken natürlich, dass unsere Mitarbeiter sehr produktiv sind, dass die weniger krank sind, dass die einfach ihre, sagen wir mal, Lebenszeit anders organisieren können. Ich habe gerade das Beispiel auch genannt mit den wiederkehrenden Müttern, wenn sie aus der Elternzeit zurückkommen, unsere Head-of-Marketing-Dame ist nach drei Monaten wieder zurückgekommen nach der Geburt ihres Kindes. Hätte ich es ihr nicht ermöglicht, im flexiblen Modell zurückzukommen, hätte ich ein Jahr auf sie warten müssen. Das heißt, wir merken ganz stark, dass die Mitarbeiter dadurch natürlich sehr motiviert sind, zurückzukommen, früher zurückkommen und es immer schaffen, mit ihren persönlichen, anderen Projekten das gut vereinbaren können und wir so auch weniger Kündigungen haben, die Leute länger bei uns in der Firma bleiben. Es gibt unzählige schöne Effekte, die daraus entstehen.

"Wir denken nur noch in Bereichen und Budgets"

Gebert: Nun geht es ja im Tarifstreit auch darum, dass Arbeitnehmer, die auf vier Tage, sagen wir mal, reduziert haben, das Recht bekommen, auch zurück auf eine Vollzeitstelle wechseln zu können. Und Arbeitgeber sagen dann aber, das ist viel zu kompliziert für die Unternehmensorganisation. Wie regeln Sie das?

Kaiser: Es ist halt immer dann organisiert, wenn man starr in Stellendenken noch verharrt. Wir denken gar nicht mehr in Stellen, wir denken nur noch in Bereichen und Budgets. Ich habe für bestimmte Bereiche Budgets, die ich zur Verfügung habe, und manchmal ist es so, dass ich dann in Teilzeit eine Seniorposition besetzen kann und dann noch einen Junior dazuhole und dann reicht mein Budget trotzdem aus, das heißt, ich baue natürlich in der Firma eine Struktur eines sogenannten Mosaiks. Das heißt, ich bin natürlich viel flexibler, wenn Leute bei uns aufstocken oder runtergehen wollen, können wir es einfacher gewährleisten, weil wir eine ganz andere Form von Teamarbeit kreiert haben. Das heißt, wir haben die Teams clever besetzt, wir haben Schlüsselpositionen vielleicht sogar in Tandems besetzt, das heißt, dass das Know-how nicht nur an einer Person hängt. Das heißt, wenn die eine Person mal reduzieren will, dann ist das nicht so ein Problem, weil wir es dann einfach umverteilen können, und genauso ist es auch, wenn die Leute zurückkommen. Dann guckt man einfach, in welchen Bereichen es wieder passt, und es ist alles fließender und einfacher. Wenn man aber ganz klar immer in diesem starren Strukturen- und Stellendenken verharrt, ist es natürlich in der Organisation oft schwer.

Gebert: Sie sagen selbst von sich als Unternehmen, dass Sie viel experimentieren, auch mit der Arbeitszeit. Welches Modell hat sich denn als Desaster erwiesen, wann ist es mal in die Hose gegangen?

Kaiser: Es gibt nicht das eine Modell, was mal in die Hose gegangen ist. Es gibt natürlich beim Experimentieren immer bestimmte Themen, die man ausprobiert und dann wieder anpasst oder neu definiert und neu gestaltet oder noch mal überarbeitet und dass man bestimmte kleine Themen vielleicht mal in der Zusammenarbeit oder in der Kommunikation innerhalb des Teams … Aber dass es das eine Modell gibt, das sich zu einem Riesendesaster entwickelt hat, überhaupt nicht. Also all unsere Modelle, mit denen wir experimentiert haben, hat uns eigentlich im Anschluss gezeigt, dass alles möglich ist, dass man jede Arbeit flexibilisieren kann, wenn man nur will.

Clevere Teamarbeit ist notwendig

Gebert: Teilzeit heißt ja für viele Arbeitnehmer bisher, die gleiche Arbeit muss erledigt werden und ich habe einfach nur weniger Zeit und damit auch einen geringeren Verdienst, das ist die Realität. Wie lässt sich denn dieser Effekt verhindern? Denn das ist ja nicht gewollt.

Kaiser: Ja, das haben wir zum Beispiel, wie gesagt, in bestimmten Tandemkonstellationen auch abgefangen. Das heißt, wenn Leute zum Beispiel in Führungspositionen sind und in Teilzeit gehen, ist jemand da, der in der Zeit, wenn derjenige nicht im Büro ist, aber der bestinformierte Ansprechpartner ist oder der die Themen übernehmen kann. Das heißt, wenn man das in cleverer Teamarbeit umverteilt und auffängt und organisiert, dann ist das überhaupt kein Problem. Aber sonst in der Praxis ist es meist so, gebe ich Ihnen recht, wenn Leute in bestimmten Positionen und Verantwortungsbereichen in Teilzeit gehen, ist es einfach weniger Geld für dasselbe Pensum.

Gebert: Und dafür müssen Lösungen her.

Kaiser: Ja, absolut. Und die gibt es.

Gebert: Wie praxistauglich sind flexible Arbeitszeitmodelle, darüber habe ich gesprochen mit der Unternehmerin Anna Kaiser aus Berlin. Vielen Dank dafür!

Kaiser: Ja, gerne!

Äußerungen unserer Gesprächspartner geben deren eigene Auffassungen wieder. Der Deutschlandfunk macht sich Äußerungen seiner Gesprächspartner in Interviews und Diskussionen nicht zu eigen.

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