"Schlesisches Tor" erklingt aus der U-Bahn-Ansage. Von hier sind es nur noch wenige Minuten. Vom U-Bahnhof geht es in die Schlesische Straße Richtung Berlin-Treptow. Links in einem Loftgebäude am Spreeufer im fünften Stock befindet sich das Büro von "gut.org", einer gemeinnützigen Aktiengesellschaft, die 2007 gegründet wurde. Das Aushängeschild der Firma ist eine Internet-Spendenplattform. Soziale Projekte können über die Seite "betterplace.org" Spenden eintreiben. Das hilft vor allem kleinen Initiativen, die selbst keine Infrastruktur besitzen, um Spenden zu sammeln. Ein Konkurrent mit ähnlichem Profil ist das Portal "Helpdirect."
Der Büro-Flur führt an gläsernen Meetingräumen vorbei, die "Bellevue" und "Mittelerde" heißen. Auf der anderen Seite ist eine Tafel drapiert Fotos von rund 50 Mitarbeitern. Darunter auch ein Bild vom COD, dem Chief Office Dog, Dino, Typ wuscheliger Hütehund. In der Küche nebenan wartet ein gut gelaunter Dennis Buchmann, Mittdreißiger mit roten Haaren und Seitenscheitel. Von hier geht es in das Herz des Büros, erklärt er: "Jetzt kommen wir in das große Büro. Und hier links ist die erste sogenannte Insel. Da arbeiten die ganzen Projekt- und Organisationsbetreuer. Die kümmern sich um die Leute, die Spendenprojekte online stellen und Fragen haben. Das ist das Großraumbüro mit einigen Rückzugsmöglichkeiten."
Sich auf andere Gedanken bringen lassen: Das können die Mitarbeiter, wenn sie durch eine etwa 1.60 Meter große Tür schlüpfen mitten im Büro. Einmal durchgegangen befinden sie sich in einer mit einem Sofa ausgestatteten, in den Firmenfarben angestrichenen hellgrün-weißen, "schönen Almhütte, in der es ausgesprochen warm wird im Sommer", beschreibt Dennis Buchmann: "Dann gibt es noch die Telefonzelle und hier ist das "Betterplace Lab" mit seinen acht Tischen."
"Betterplace Lab" will Digitales mit Sozialem verbinden
Das "Betterplace Lab" ist ein weiterer Geschäftsbereich von "gut.org": Es beschäftigt zehn festangestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, außerdem eine Werksstudentin. Eine weitere Person befindet sich in Mutterschutz. Die Kollegen bezeichnen sich als Think-And-Do-Tank, der digitale Innovationen mit dem Sozialen verbinden will, sind also eine Art Forschungsabteilung. Firmen, NGOs oder Stiftungen treten mit Aufträgen an das Lab heran und sorgen so für die Einnahmen. Zum Beispiel sollte das Team für die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit erforschen, wie Geflüchtete Apps nutzen und wie man Angebote auf sie besser ausrichten kann. Jährlich veröffentlicht das Lab einen Trendradar, der zeigen will, wie technologische Neuerungen die Welt verbessern können. Im vergangenen Jahr machte die gemeinnützige Aktiengesellschaft einen Jahresüberschuss von knapp 45.000 Euro. Die Erträge des Labs beliefen sich auf gut 1,02 Millionen Euro. Ein Großteil daraus floss aus der Erstellung einer Plattform für hilfesuchende Kinder, Jugendliche und Flüchtlinge im Auftrag der Benckiser Stiftung.
Die Forschungsabteilung gibt es schon seit 2010, doch seit einem Jahr ist vieles anders. Das Team arbeitet nämlich ohne Chef! Die Gründerin des Labs wollte kürzer treten, und das Team hatte keine Lust, sich eine neue Chefin zu suchen. Stattdessen ließ es sich inspirieren, von Frederic Laloux und seinem Buch "Reinventing Organisations". Dennis Buchmann, Projektleiter des Trendradars erklärt, worum es da geht: "Der beschreibt an verschiedenen Beispielen von großen Firmen bis zu kleinen Firmen, wie diese kompetenzbasierte Hierarchie angewendet wird, also einfach nur dieses Prinzip, dass die Leute entscheiden, die die beste Ahnung haben und Verantwortung nicht immer nur in einer Spitze konzentriert ist."
Team arbeitet selbstverantwortlich und ohne Chef
In einer Verfassung regeln die Mitarbeiter ihre Zusammenarbeit. Es gibt keine Chefin mehr, dafür selbstverantwortliche Projektleiter, die in ihrem Bereich das Sagen haben. Sogenannte "Überblicker" versuchen, das Team als Ganzes zu beobachten und berichten den Mitarbeitern, wie es um Strategie, Finanzen oder das Team steht. Klassische Chefaufgaben - Gehaltsverhandlungen oder Neueinstellungen - meistens mit einer zwei Drittel-Mehrheit. Forum dafür ist das regelmäßige Teammeeting. Hier müssen unterschiedliche Mitarbeiter irgendwie auf einen Nenner kommen. Die Kollegen stammen von Journalistenschulen, waren Werbetexter, haben Biologie, Afrikanistik oder Friedens- und Konfliktforschung studiert oder auch nichts. Jetzt sitzt die bunte Truppe um einen langen Holztisch und beantwortet die Frage, mit der jedes Teammeeting startet. "Wie geht es uns?"
Pia Borkenhagen ist Praktikantin: "Mir geht es auch gut. Heute ist mein letzter Praktikumstag. Jetzt bin ich gerade noch bisschen dabei, Tim zu unterstützen. Das ist irgendwie ziemlich viel, aber so weit geht es mir ganz gut, weil ich da etwas erfolgreich war."
Praktikantin – in klassischen Firmen bedeutet das oft, wenig zu melden haben und Kaffee zu kochen. Das gilt hier nicht. Pia verkündet gerade, wie sie sich selbstbestimmt ihre Arbeitszeit zusammengestellt hat: "Weil ja morgen dann mein Werkstudentinnen-Vertrag beginnt, ich glaub', es sind gute sieben Stunden, die ich dann diese Woche arbeite und weil ich nächste Woche gerne freinehmen würde, arbeite ich dann nochmal zwölf Stunden diese Woche."
Entschieden wird gemeinsam – auch über Gehälter
Regelmäßig schreiben die Teammitglieder Feedbacks über ihre Kollegen, in denen sie deren Arbeit kommentieren, was gut lief und was weniger gut war. Auf dieser Grundlage kann jeder einen- so nennen sie das - Gehaltspitch vorlegen. Franziska Kreische erklärt die Details: "Meine Kollegin will nächstes Jahr Gehalt x verdienen und ich darf dann meine Meinung abgeben, find ich gerechtfertigt, oder hey, ganz ehrlich, vielleicht noch etwas weiter runter oder auch weiter hoch. Auf die Frage wie viel die Mitarbeiter verdienen, heißt es: Man könne gut damit leben. Das höchste Gehalt sei etwa doppelt so hoch wie der niedrigste ausgehandelte Lohn.
Nach anderthalb Stunden ist das Teammeeting vorbei. Zurück im Büro verteilt sich das Lab-Team auf seine Computerplätze. Wem es im Großraum zu laut wird, der klingelt die Koshi-Klingel, die vom Dach der Almhütte herunterbimmelt, um seine Kollegen zu disziplinieren. Vielleicht funktioniert das cheflose Lab deshalb, weil das Team für jedes Problem eine Lösung zu finden scheint- wirklich für jedes. Nicht einmal vor der Theologie macht das Halt, sagt Dennis Buchmann: "Bei der Ablass-App hatten wir die grandiose Idee, dass man eine App bauen könnte, um von seinen Sünden abzulassen: Da gibt es doch diesen Tetzlaff, der hat damals diese Ablassbriefe verkauft und wir dachten, das ist doch ein Supermodell, wenn man abends zu hart gesoffen hat, dann kann man sich am nächsten Tag von seinem schlechten Gewissen freikaufen, indem man an die anonymen Alkoholiker spendet. Das ist durchaus provokant."
Ja, es ist provokant, aber das Team macht es. Warum? Weil es geht! Genauso wie das Arbeiten ohne Chef.
