Das Datum ist fett im Kalender angestrichen. Die erste Woche im Dezember stehen traditionell die Jahresgespräche an. Bei Faktenkontor, einer Kommunikationsberatungs-Agentur mit 30 Mitarbeitern in Hamburg, werden diese von den beiden Geschäftsführern gemeinsam mit den jeweiligen Teamleitern geführt. In der Regel sitzen also drei Menschen am Tisch, erläutert Roland Heintze, Gründer und Geschäftsführer von Faktenkontor.
"Wir machen das auch grundsätzlich nicht in der Firma. Das findet in einem Hotel statt, einem gemütlichen. Wo man dann eben bewusst aus dem Firmenalltag raus geht. Und sich eben auch mal über Dinge austauschen kann, wie Zeitbelastung durch Familie oder Ähnliches, die eben nicht im Firmenalltag möglich sind."
Doch in erster Linie gehe es in diesem Austausch um ein Zurückschauen aufs vergangene und ein Vorausblick aufs kommende Jahr, in dem beide Seiten Ziele und Vereinbarungen Revue passieren lassen und auch neue festsetzen. Für ein mittelständisches Unternehmen wie Faktenkontor sind die Jahresentwicklungsgespräche ein wichtiges und ein verlässliches Instrument. Roland Heintze:
"Man hat zum einen jedes Jahr nen festen Punkt, wo man den Mitarbeiter trifft und über ihn und sein Weiterkommen spricht. Also nicht anlassbezogen oder vielleicht alle zwei Jahre oder wenn er mal kommt. Sondern jeder weiß: Im Dezember finden diese Gespräche statt. Das macht Verlässlichkeit. Das ist ein ernsthaftes Auseinandersetzen von Jahr zu Jahr mit den Mitarbeitern. Also wir brauchen für diese Gespräche zwei volle Tage inzwischen."
Auf diesen Austausch mit den Mitarbeitern zu verzichten hätte große Nachteile, fügt der Geschäftsführer hinzu:
"Das führt dazu, dass eine gewisse Entfremdung stattfindet. Und man dann, wenn´s irgendwo mal Stress gibt, sich immer stundenlang suchen muss, woran´s jetzt eigentlich lag und jahrelang zurückblicken muss."
Deshalb: Einmal im Jahr ist Pflicht. Dabei sei die Vorbereitung durch die Vorgesetzten das A und O, meint Heintze. Neben der Strukturierung, wer mit welchem Mitarbeiter wann spricht, gehe es in erster Linie um die persönliche Bewertung.
"Wir gucken uns jede Personalakte vorher an und überlegen im Geschäftsführerkreis, was unsere Sicht auf den jeweiligen Mitarbeiter ist, koppeln das dann mit dem Teamleiter zurück, um dann zu überlegen, was wir fürn Vorschlag machen, wie man das nächste Jahr weitergeht."
Bei einem Großkonzern wie Unilever mit knapp 7000 Mitarbeitern allein in Deutschland läuft das schon allein aufgrund der Größe des Konzerns sehr viel institutionalisierter ab. Sprich: Es gibt das ganze Jahr über Begegnungen zwischen Chef und Mitarbeiter.
"Das können sie schon so ein bisschen an dem Wort auch erkennen oder ableiten. Das heißt bei uns Personal Development Plan. Darin sieht man eben sehr stark, dass es nicht nur um Feedback geht und einjährliche Zielerreichung, sondern wirklich um die Entwicklung unserer Mitarbeiter. Was wirklich bei Unilever ein zentrales Instrument ist."
Macht Nikola Kopping, Leadership Development Manager bei Unilever in Hamburg deutlich. Sie ist für die Führungskräfteentwicklung im Unternehmen zuständig. Eine ausgewiesene Feedback-Kultur gehöre zur Devise des global agierenden Konzerns, weshalb mehrmals pro Jahr Gespräche zwischen Chef und Mitarbeiter angesetzt werden. In der Regel dreimal jährlich: Zu Beginn des Jahres, wo man die persönlichen Ziele festgelegt – wo will der Mitarbeiter hin, wo SOLL er auch hin. Dann in der Mitte des Jahres, um eine erste Tendenz festzustellen: wo läuft es gut, wo muss nachgebessert werden – und zum Ende des Jahres, um Bilanz zu ziehen.
"... konkret anhand von Beispielen, damit es auch nachvollziehbar ist und greifbar, nicht irgendwie generisch im Sinne von: Ne, fand ich nicht gut. Ja – was fandste nicht gut – bezogen auf welche Gelegenheit ... wie hätte ich das besser machen können. Also so konkret wie möglich: Das ist einfach die Intention dessen."
Nikola Kopping führt als Leiterin ihrer Abteilung selbst Gespräche mit vier Mitarbeitern, macht sich also das gesamte Jahr über Notizen zu den Zielvorgaben jedes Einzelnen.
Bei einem Mittelständler, wo die Hierarchieebenen eher flach sind, seien Quartalsgespräche wie bei Unilever nicht leistbar – sagt Roland Heintze, Geschäftsführer der Kommunikationsberatung Faktenkontor. Er glaubt: Einmal jährlich reicht.
"Wenn´s jetzt akute Probleme gibt, dann sind die Teamleiter angehalten, Gespräche zu führen. Das macht jeder anders. Und wir haben dadurch auch immer noch ein Klima, das wenn´s wirklich zwischendrin kneift, die Kollegen auch auf uns zu kommen."
"Wir machen das auch grundsätzlich nicht in der Firma. Das findet in einem Hotel statt, einem gemütlichen. Wo man dann eben bewusst aus dem Firmenalltag raus geht. Und sich eben auch mal über Dinge austauschen kann, wie Zeitbelastung durch Familie oder Ähnliches, die eben nicht im Firmenalltag möglich sind."
Doch in erster Linie gehe es in diesem Austausch um ein Zurückschauen aufs vergangene und ein Vorausblick aufs kommende Jahr, in dem beide Seiten Ziele und Vereinbarungen Revue passieren lassen und auch neue festsetzen. Für ein mittelständisches Unternehmen wie Faktenkontor sind die Jahresentwicklungsgespräche ein wichtiges und ein verlässliches Instrument. Roland Heintze:
"Man hat zum einen jedes Jahr nen festen Punkt, wo man den Mitarbeiter trifft und über ihn und sein Weiterkommen spricht. Also nicht anlassbezogen oder vielleicht alle zwei Jahre oder wenn er mal kommt. Sondern jeder weiß: Im Dezember finden diese Gespräche statt. Das macht Verlässlichkeit. Das ist ein ernsthaftes Auseinandersetzen von Jahr zu Jahr mit den Mitarbeitern. Also wir brauchen für diese Gespräche zwei volle Tage inzwischen."
Auf diesen Austausch mit den Mitarbeitern zu verzichten hätte große Nachteile, fügt der Geschäftsführer hinzu:
"Das führt dazu, dass eine gewisse Entfremdung stattfindet. Und man dann, wenn´s irgendwo mal Stress gibt, sich immer stundenlang suchen muss, woran´s jetzt eigentlich lag und jahrelang zurückblicken muss."
Deshalb: Einmal im Jahr ist Pflicht. Dabei sei die Vorbereitung durch die Vorgesetzten das A und O, meint Heintze. Neben der Strukturierung, wer mit welchem Mitarbeiter wann spricht, gehe es in erster Linie um die persönliche Bewertung.
"Wir gucken uns jede Personalakte vorher an und überlegen im Geschäftsführerkreis, was unsere Sicht auf den jeweiligen Mitarbeiter ist, koppeln das dann mit dem Teamleiter zurück, um dann zu überlegen, was wir fürn Vorschlag machen, wie man das nächste Jahr weitergeht."
Bei einem Großkonzern wie Unilever mit knapp 7000 Mitarbeitern allein in Deutschland läuft das schon allein aufgrund der Größe des Konzerns sehr viel institutionalisierter ab. Sprich: Es gibt das ganze Jahr über Begegnungen zwischen Chef und Mitarbeiter.
"Das können sie schon so ein bisschen an dem Wort auch erkennen oder ableiten. Das heißt bei uns Personal Development Plan. Darin sieht man eben sehr stark, dass es nicht nur um Feedback geht und einjährliche Zielerreichung, sondern wirklich um die Entwicklung unserer Mitarbeiter. Was wirklich bei Unilever ein zentrales Instrument ist."
Macht Nikola Kopping, Leadership Development Manager bei Unilever in Hamburg deutlich. Sie ist für die Führungskräfteentwicklung im Unternehmen zuständig. Eine ausgewiesene Feedback-Kultur gehöre zur Devise des global agierenden Konzerns, weshalb mehrmals pro Jahr Gespräche zwischen Chef und Mitarbeiter angesetzt werden. In der Regel dreimal jährlich: Zu Beginn des Jahres, wo man die persönlichen Ziele festgelegt – wo will der Mitarbeiter hin, wo SOLL er auch hin. Dann in der Mitte des Jahres, um eine erste Tendenz festzustellen: wo läuft es gut, wo muss nachgebessert werden – und zum Ende des Jahres, um Bilanz zu ziehen.
"... konkret anhand von Beispielen, damit es auch nachvollziehbar ist und greifbar, nicht irgendwie generisch im Sinne von: Ne, fand ich nicht gut. Ja – was fandste nicht gut – bezogen auf welche Gelegenheit ... wie hätte ich das besser machen können. Also so konkret wie möglich: Das ist einfach die Intention dessen."
Nikola Kopping führt als Leiterin ihrer Abteilung selbst Gespräche mit vier Mitarbeitern, macht sich also das gesamte Jahr über Notizen zu den Zielvorgaben jedes Einzelnen.
Bei einem Mittelständler, wo die Hierarchieebenen eher flach sind, seien Quartalsgespräche wie bei Unilever nicht leistbar – sagt Roland Heintze, Geschäftsführer der Kommunikationsberatung Faktenkontor. Er glaubt: Einmal jährlich reicht.
"Wenn´s jetzt akute Probleme gibt, dann sind die Teamleiter angehalten, Gespräche zu führen. Das macht jeder anders. Und wir haben dadurch auch immer noch ein Klima, das wenn´s wirklich zwischendrin kneift, die Kollegen auch auf uns zu kommen."