Der Kunde ist ja bekanntlich der König. Diese Binsenweisheit haben sich Unternehmen zwar immer auf ihre Fahnen geschrieben, doch hat sich in den vergangenen 20 Jahren einiges geändert. Zunächst ging es darum, wie es gelingt, möglichst viele Kunden zufrieden zu stellen. Denn nur zufriedene Kunden , so hieß es, würden auch dem Unternehmen treu bleiben. Doch das traf nicht immer zu. Das ist ein Ergebnis einer Studie, die im vergangenen Jahr eine Forschergruppe der Universität St. Gallen vorlegt hat. Als Autoren konnten auch Unternehmensberater gewonnen werden. Der Wirtschafts-Wissenschaftler Marcus Schögel und seine Kollegin Inga Schmidt haben das Projekt geleitet. Inga Schmidt hat sich vor allem damit beschäftigt, wie sich Kunden verhalten und wie um sie geworben wird.
Ab Mitte der 90er Jahre hat sich immer mehr die Meinung verbreitet, dass zufriedene Kunden noch lang keine treuen Kunden sind. Und dass auch sowohl zufriedene Kunden von einem Anbieter zum anderen wechseln können. Und deshalb focusierte man sich auch mehr auf die Kundenbindung. Und wieder ein paar Jahre später, ging die Entwicklung weiter, und zwar dahingehend dass Kunde nicht gleich Kunde ist. Und dass einige Kunden wesentlich wertvoller sind für ein Unternehmen als andere. Und deshalb entwickelte man zunehmend – ein differenziertes und systematisierteres Management von Kundenbeziehungen.
Dieses Management versucht seit knapp 2 Jahren herauszufinden, wie sich gute Kunden gewinnen und binden ließen. Customer Relation Management, kurz CRM, nennt sich das. Zu den heiß begehrten Kunden zählen etwa Menschen mit einem hohen Einkommen. Aber auch Zielgruppen, die jetzt noch nicht viel verdienen, aber später wohlhabend sein könnten.
Man spricht von Profitlabilität. Man rechnet Customer-Lifetime-Values aus. Also welchen Ertrag erwarte ich von dem Kunden im Laufe seines Lebens. Beispiele sind, dass Studenten eine sehr beliebte Zielgruppe sind. Gerade von Banken und Versicherungen. Studenten haben noch kein Geld, aber es ist zu erwarten, dass sie mal in einer Position sind, in der sie mal viel Geld verdienen. Und dann sehr wohl zu einer beliebten Zielgruppe werden.
Kunden, so Inga Schmidt und ihr Team, werden erst im Laufe der Zeit für ein Unternehmen profitabel. Am Anfang springen noch viele ab. Wer sich allerdings entscheidet, weiter bei dem Unternehmen einzukaufen, der könnte einmal ein zuverlässiger Stammkunde werden. Der dann regelmäßig und vielleicht noch mehr kauft. Damit das gelingt, muss der Kunde das Unternehmen zu schätzen lernen. Eines, das ihn gut betreut und wenn möglich ihm seine Wünsche von den Augen abliest. Das geht weniger mit Blickkontakt. Eher helfen Kundenkarten, Markterhebungen und Fragebögen.
Je mehr ich von einem Kunden weiß, über seine tatsächlichen Bedürfnisse, desto größer ist die Chance, dass das was ich ihm biete auch tatsächlich das ist, was er möchte. Wenn ich beispielsweise weiß, dass sich der Herr Jürgens eine Anhängerkupplung an sein Auto gemacht hat, dann kann ich vielleicht davon ausgehen, dass er sich für Caravan interessiert. Weiß ich, er hat sich einen Caravan gekauft, könnte man ihm zum Beispiel ein Fahrertraining anbieten.
Das setzt voraus, dass der Kunde an diesen Angeboten interessiert ist. Er sich also einen sogenannten wahrnehmbaren Mehrwert erhofft von dem Unternehmen, das sein Vertrauen gewinnen will. So fällt es ihm vermutlich auch leichter, Daten von sich preiszugeben. Das klingt in der Theorie gut. In der Praxis sind Verbraucher da eher skeptisch.
Weit verbreitetet ist die Gefahr des gläsernen Kunden. Das Unternehmen weiß alles über mich, hat Kundendaten, kennt meine Bedürfnisse. Gerade bei Versicherungen und Banken ist da eine weit verbreitete Gefahr. Auch in der Vergangenheit hat man immer wieder Beispiele gehört, dass Unternehmen die Daten weiter verkauft haben. Und da versuchen jetzt Banken dagegen zu steuern.
Direkt- Banken und andere Unternehmen offerieren ihre Angebote auch oder nur im Internet. Das Zauberwort dazu heißt E-CRM, also Electronic Costumer Relationship Managment. Zu Deutsch: Kundengewinnung mit elektronischen Mitteln. Viele Unternehmen erhoffen sich mit Hilfe des Internets bekannter zu werden als bisher. Allerdings hat das World-Wide-Web auch so seine Tücken. Gilt es doch gegen völlig neue Wettbewerber anzutreten.
Immer mehr Unternehmen gleichen im Moment ihr Angebot an. Es wird immer schwieriger sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Also Technologien schafft in den seltensten Fällen diesen Mehrwert von dem wir immer sprechen. Weder für den Kunden noch für das Unternehmen, im Sinne eines langfristigen Wettbewerbvorteils.
Das sieht Christian Bachem ähnlich, Unternehmensberater aus Berlin und einer der Pioniere der New Economy. Er meint, nur für einige Unternehmen sei das Internet tatsächlich die Ladentheke der Zukunft. Interessant könnte es für Firmen sein, die sich neu gründen und wenn möglich ohne hohe Kosten starten wollen. Wer heute etwa einen Buchladen aufmachen will, der geht nicht einfach los und mietet sich einen Laden. Der kostet Miete, dazu kommen Verkaufspersonal und Lagerkosten. Man wird also abwägen, ob sich das wirklich rechnet. Vor allem wenn es ein paar Straßen weiter schon einen anderen Buchladen gibt. Das
Unternehmen Amazon hat sich vielleicht ähnliche Gedanken gemacht. Sie haben sich keinen Laden gemietet, sondern dafür entschieden nur im Internet Bücher zu verkaufen. Das Besondere daran: Amazon überlegt ständig, wie bereits gewonnene Kunden gute Kunden werden könnten, wie Unternehmensberater Christian Bachem weiß.
Bei Amazon kann ich mich als Kunde registrieren lassen und Amazon kann dann mit meiner Einverständnis-Erklärung Profil-Daten von mir speichern. Das heißt Amazon verfolgt genau nach: Was habe ich gekauft. Habe ich das was ich gekauft habe für mich selber gekauft? Oder war es ein Geschenk. Das heißt, das gibt Amazon sehr viele Möglichkeiten über mich zu lernen. Und mir Empfehlungen zu geben. Wenn ich ein bestimmtes Produkt kaufe, kriege ich im gleichen Moment auf der Web-Seite Empfehlungen zu diesem Produkt. Gibt es ähnliche Produkte, die passen könnten.
Mit den Kundendaten arbeitet Amazon und führt akribisch Buch über jeden seiner Nutzer. Das Unternehmen geht noch ein Stück weiter. Ständig wird nach Möglichkeiten gesucht, den Kunden anzusprechen, oder ihn zum Experten zu machen.
Das heißt, ein Buch was ich gelesen habe, was mir gut gefallen hat, kann ich dort rezensieren und ich kann wiederum die Rezension auch bewerten. Das heißt hier versucht man das Manko, was man hat, im Gegensatz zum stationären Buchhandel, nämlich fehlende persönliche Beratung aufzufangen, dass man die Nutzer mit ein bezieht und dass man Empfehlungen gibt von Nutzern für die Nutzer.
Ein Weg, Kunden zu binden. Sie fühlen sich umworben, ihre Meinung ist gefragt. Allerdings – so Christian Bachem – wird das Internet den klassischen Buchhandel kaum ersetzen können. Die Konkurrenz ist viel zu groß. So schätzt er, dass sich neben Amazon nur ein oder höchstens zwei Anbieter im Internet halten werden, die Bücher und Medienprodukte anbieten.
Im Umkehrschluss heißt das für den stationären Buchhandel, dass hier langfristig eine Spezialisierung einsetzen muss zurück zu stärkerer Beratung oder zum stärkeren Erlebniskauf. Wir kennen das schon sehr stark aus den USA, inzwischen auch stärker aus Deutschland. Wo dann auch im Buchladen auch noch ein Kaffee dabei ist. Wo ich mir Bücher auch mal durchlesen kann. Filme ansehen. Wo das ganze dann Treffpunkt wird. Wo das ganze einen Erlebnischarakter bekommt. Und da kann das Internet dann nicht mehr mithalten.
Ein Intenet-Auftritt verspricht nicht immer nur Erfolg. Vor allem wenn er schlecht gemacht ist oder kaum funktioniert. Bestellungen etwa lange dauern oder nur sehr umständlich aufgenommen werden. Das kann sogar das Image eines Unternehmens entscheidend beeinträchtigen.
Also wenn ich Lufthansa mal betrachte, da ist sicher ein Markenkern die Sicherheit. Sicherheit im Flugverkehr. Sicher auch die technischen Systeme. Und wenn ich dann als Kunde, der Lufthansa als sicher wahrgenommen habe, dann feststelle, die kriegen die einfachsten Dinge nicht in den Griff, gerät mein Markenbild auf Dauer vielleicht ins Wanken.
Etwa wenn es beim Verkauf von Tickets im Internet Probleme gibt. Das könnte Kunden abschrecken. Nach Bachem ist das Internet nicht der Garant für Erfolg. Ein gut geführter Buchladen etwa hat gute Chancen sich auf dem Markt zu behaupten, auch wenn er nicht im Internet vertreten ist.
Der Kaufmann um die Ecke, der eher eine begrenzte Anzahl von Kunden hat, hat eigentlich eine sehr gute Chance sich auf das zu konzentrieren, was eben in den anderen Unternehmen nicht mehr geboten und geliefert wird: nämlich persönliche Betreuung, Beratung, Service. Mit einem sehr starken Faktor an Menschlichkeit. Wenn die Familien-Unternehmen sich auf diese Kernkompetenzen zurückziehen und konzentrieren, dann haben sie gute Chancen.
Im Gegensatz zu all den Unternehmen, die das Internet nutzen wollen, es aber nicht verstehen, ihren Auftritt kundenfreundlich zu gestalten. Im schlimmsten Fall schrecken sie interessierte User ab. Was Unternehmen im Internet besser nicht machen sollten, darüber hat der Psychologe Ulf Dietrich Reips geforscht. Er ist Gründer des Web-Labors für Experimentelle Psychologie in Tübingen und stellvertretender Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Online-Forschung. Nach Reips geht vieles an die Schmerzensgrenze des Verbrauchers. Nicht selten findet sich bei einigen Anbietern an Sammelsurium von Folterwerkzeugen, die Kunden so lange quälen, bis sie sich mit Grausen abwenden. Dann verzichten sie – meistens schon sehr erschöpft – sich rasch etwas online zu kaufen. Ulf Dietrich Reips nennt einige Folterwerkzeuge von Unternehmen, die es vermutlich nur darauf abgesehen haben, ihre Kunden zu vergraulen.
Also da gibt es eine Menge veraltete und nicht mehr funktionierende Links. Es gibt Navigations-Leisten auf den Web-Sites, die zum Teil nicht verständlich sind oder auch nicht funktionieren. Es gibt sehr viel auch sprachlich kryptische Begriffe, Beispiele aus dem Marketing-Englisch, die dann die Kunden nicht verstehen. Es gibt lange Ladezeiten etwa, wenn man nicht optimierte Graphiken verwendet auf den Web-Seiten. Oder auch bunt eingestreut nicht funktionierende Animationen. Oder auch Animationen, die dann sehr störend wirken.
Manchen Unternehmen gelingt es also einfach nicht, sich im Internet zu präsentieren.
Das kann dazu führen, dass weil man ja auch recht nah an den Web-Sides der Konkurrenz ist, dass man sich dann in dem Moment entscheidet: Schau ich doch mal wie sieht es bei den anderen aus? Und wenn das Gleiche dort sehr gut funktioniert, dann kann das ja schon sein, dass das schon die Entscheidung zu einem Wechsel zu einem anderen Unternehmen ist.
Nach Reips wollen sich viele Unternehmen schnell einen Aufritt im Internet verschaffen, wissen aber wenig darüber, nach welchen Regeln das neue Medium arbeitet. Zu einem guten Web-Auftritt gehört es als erstes, dass alles funktioniert und der User nicht ewig warten muss bis es weitergeht. Er schätzt es aber auch, wenn er neben dem Text noch mit Ton- und Filmdokumenten versorgt wird. Das kann mitunter sehr aufwendig sein für ein Unternehmen. Ein guter Auftritt kostet nach Reips etwa 500.000 Euro. Kleinen Unternehmen empfiehlt Reips, weniger Aufwand zu betreiben und mit Freunden und Bekannten den Auftritt ausprobieren. Allerdings reicht heute ein guter Internet-Auftritt nicht immer aus, um wirklich mehr Kunden zu gewinnen. Das trifft vor allen bei Anbietern derselben Branche zu, die alle ein ähnliches Sortiment anbieten. Der Verbraucher überlegt dann, was es ihm letztlich nutzt, sich für einen bestimmten Anbieter zu entscheiden. Um das herauszufinden, vergleicht er Preise, Qualität und wie er als Kunde betreut wird. Wie es dabei einem Unternehmen gelingt, sehr erfolgreich zu sein, zeigt das Beispiel des Kleinwagens "smart". Die Geschichte des smart beginnt schon fast seltsam. Anfang der 90er Jahre hatte "swatch", ein Unternehmen, das eigentlich Uhren herstellt, die Idee für ein spritsparendes Fahrzeug. Ein Öko-Wagen sollte es werden. Doch damit konnte sich niemand so recht anfreunden. Swatch zog sich zurück. Mercedes sprang ein und gab einem jungen Team den Auftrag, fast selbständig eine neue Marke zu entwerfen. Nicht nur ein ungewöhnliches Auto entstand, genauso ungewöhnlich war es, wie es gelang den smart im Markt zu etablieren. Robert von Keudel, heute Unternehmensberater in St. Gallen, übernahm ab 1996 das Marketing für diesen Kleinwagen. Das Problem damals war fast das selbe wie heute: Es gab einen internen Wettbewerb. In der Regel hüten Autohändler, die alle die selbe Marke vertreiben, ihre Kundendaten wie einen Schatz. Das andere Autohaus soll nicht wissen, wann der Kunde einen neuen Wagen braucht, und ob er lieber einen Kombi oder Zweitwagen fährt. Für den smart sollte diese interne Konkurrenz ausgeschaltet werden. Daher ging es zunächst europaweit nur mit 120 Partnern los, die untereinander zusammen gearbeitet haben. Die sogenannten Smart-Center entstanden. Neben der herkömmlichen Werbung ging man ins Internet. Zunächst mit recht einfachen Mitteln, wie Robert von Keudel weiß.
Das führte dazu, dass man noch Mitte der 90er Jahre von einer Excel-Liste, in der man Kundendaten sammelte bis hin jetzt zu einer hohen CRM-Lösung vorstieß. Der wichtigste Punkt war, dass man von vornherein die Betriebspartner mit in diese Prozesse miteinbezogen hat.
CRM, also Customer Relation Management, heißt: Kundenbeziehungen sollen aufgebaut und gepflegt werden. Heute muss ein Unternehmen sich aber nicht mehr mit einer Excel-Liste begnügen. Längst gibt es ausgefeilte CRM-Programme. Dominiert hat da bisher den Markt das amerikanische Unternehmen "Siebel". Das könnte nun anders werden. Denn auch Microsoft will auf den CRM-Zug aufspringen und hat Ende Januar dieses Jahres ihre Software vorgestellt. Sie nennt sich Microsoft CRM und lässt sich mit anderen Büroanwendungen des Unternehmens kombinieren. Noch ist nicht klar, wer letztlich das Rennen macht. Sowohl Siebel wie Microsoft werben um die Gunst von mittelständischen Unternehmen mit bis zu 800 Millionen Doller Umsatz. Ein gutes E-CRM-Programm – so Robert Keudel – ist die Grundlage, um Kunden zu betreuen. Doch nicht nur das.
Die Kunst besteht darin, die Informations-Bruchstücke, die einem der Kunde bei jedem Kontakt mitteilt, zusammen zu führen. Das heißt, das ist natürlich sehr einfach, wenn ich als Tante-Emma in einem Laden stehe und den Kunden jedes Mal selber sehe. Aber wenn das natürlich so ist, dass der Kunde sich einmal im Internet, einmal am Telefon im Call-Center vielleicht, einmal beim Betriebs-Partner, oder einmal per Brief direkt an den Hersteller wendet, dann ist es natürlich sehr schwierig, einen Überblick zu bewahren.
Daher muss jeder, der am Smart-Verkauf beteiligt ist, optimal über den Kunden informiert sein. Egal in welchem smart-Center er arbeitet. Konkurrenz untereinander darf es nicht geben. Alle arbeiten Hand in Hand. Wenn ein möglicher Kunde sich im Internet schon mal die Ausführung seines Smarts zusammenstellt, ist das nächste Smart-Center darüber innerhalb von 20 Minuten informiert. Robert von Keudel:
E-CRM ist keine Frage von Technologie. E-CRM ist eine Frage von Zusammenarbeit. Dass man über Unternehmensgrenzen zusammenarbeitet. Das heißt man muss mit den Vertriebspartnern, die eigentlich Konkurrenten sind, muss man sich zusammen setzen und überlegen: Wie kann ich den Kunden optimal betreuen? Es ist keine Frage, die nur noch beim Hersteller, oder nur noch beim Vertrieb oder nur noch bei den Vertriebspartnern liegt. Sondern das ist eine gemeinsame Anstrengung.
Die Kundenbetreuung von smart funktioniert. Nach Keudel geht das auf die Anfangsphase zurück. Um sich nicht zu verheddern, wurde immer nur ein Mitarbeiter europaweit mit einer bestimmten Aufgabe betreut. Einer war zuständig für den Kundenkontakt. Und nur einer für die Call-Center. Doch nicht nur das.
Der Vorteil bei der Gründung von Smart lag vor allem darin, dass den Mitarbeitern sehr große Freiheit bei der Gestaltung von Prozessen und Systemen gegeben wurde. Und dass dieses lockere Arbeiten hat auch sehr viele hochkarätige Mitarbeiter bewogen, von sehr großen Unternehmen zu smart zu kommen. Um dieses Experiment auf den Weg zu bringen.
Ähnlich erfolgreich wie Smart arbeitet heute ein anderes Unternehmen: Die Loyalty Partner GmbH mit Sitz in München. 1998 gegründet seit März 2000 auf dem Markt entwickelte das Unternehmen die erfolgreichste elektronische Bonuskarte Deutschlands, mit der beim Einkaufen Bonuspunkte gesammelt werden können. Das Karte nennt sich "Payback" und das Besondere ist: Sie gilt nicht nur für einen bestimmten Anbieter, wie Pressesprecherin Nina Purtscher von Loyalty weiß
Payback ist ein Bonus-Programm, das Medien- und brachenübergreifend Funktioniert.. Das heißt, Sie haben eine Karte. Mit dieser einen Karte können Sie bei einem Dutzend Unternehmen Punkte sammeln.
Diese Unternehmen sind die Partner von Loyalty. Dabei ist auch ein Anbieter im Internet. So lassen sich Punkte im Internet sammeln genauso wie im Geschäft. Die Idee ist sehr erfolgreich. Loyality ist Marktführer bei den Kundenkarten mit einem geschätzten Umsatz im vergangenen Jahr von rund 80 Millionen Euro. Etwa 1/3 mehr als im Vorjahr. Knapp 20 Millionen Karten sind heute auf dem Markt.
Was bei Payback wichtig ist, ist das Programm sehr einfach ist. Es muss den Kunden auch einfach erscheinen. Es darf nicht kompliziert sein. Es muss natürlich auch ein einheitlicher Auftritt sein. Und unsere Partner müssen vertreten sein. Und wir müssen dem Kunden den Mehrwert kommunizieren, den er durch Payback hat. Das machen wir in allen unseren Kommunikations-Kanälen.
Also bei allen Filialen der Partner, im Internet und in der Werbung. Nach einer von dem Unternehmen in Auftrag gegebenen Studie bei Emnid wollen 4/5 aller Payback-Nutzer Geld sparen. Die Höhe der Rabatte ist zweitrangig. Nina Purtscher:
Die Unternehmen sehen Payback als innovatives Marketinginstrument. Sie stecken weniger Geld in teure Werbebeilagen, die hohe Streuverluste auch haben. Und sie können durch Payback ihre Kunden gezielter anschreiben. Sie kennen ja zum ersten Mal den Namen ihrer Kunden.
Wie alle Unternehmen unterliegt Payback allerdings auch dem Datenschutz. Persönliche Daten dürfen nur erfasst werden, wenn der Kunde seine Zustimmung gibt. Wer mehr über sich preisgeben möchte als Alter, Kaufgewohnheiten und Wohnort, der füllt noch ein zweites Feld aus. Und informiert Payback über sein Einkommen, seinen Beruf und die Anzahl der Kinder. Dafür nimmt der Kunde an einem Preisausschreiben teil. Eine Fernreise winkt. Wen kümmert da schon der Schutz seiner Daten, wenn Gewinne locken oder ein paar Euro mehr zu machen sind. Denn auch der gläserne Konsument ist heute ein Schnäppchenjäger.
Ab Mitte der 90er Jahre hat sich immer mehr die Meinung verbreitet, dass zufriedene Kunden noch lang keine treuen Kunden sind. Und dass auch sowohl zufriedene Kunden von einem Anbieter zum anderen wechseln können. Und deshalb focusierte man sich auch mehr auf die Kundenbindung. Und wieder ein paar Jahre später, ging die Entwicklung weiter, und zwar dahingehend dass Kunde nicht gleich Kunde ist. Und dass einige Kunden wesentlich wertvoller sind für ein Unternehmen als andere. Und deshalb entwickelte man zunehmend – ein differenziertes und systematisierteres Management von Kundenbeziehungen.
Dieses Management versucht seit knapp 2 Jahren herauszufinden, wie sich gute Kunden gewinnen und binden ließen. Customer Relation Management, kurz CRM, nennt sich das. Zu den heiß begehrten Kunden zählen etwa Menschen mit einem hohen Einkommen. Aber auch Zielgruppen, die jetzt noch nicht viel verdienen, aber später wohlhabend sein könnten.
Man spricht von Profitlabilität. Man rechnet Customer-Lifetime-Values aus. Also welchen Ertrag erwarte ich von dem Kunden im Laufe seines Lebens. Beispiele sind, dass Studenten eine sehr beliebte Zielgruppe sind. Gerade von Banken und Versicherungen. Studenten haben noch kein Geld, aber es ist zu erwarten, dass sie mal in einer Position sind, in der sie mal viel Geld verdienen. Und dann sehr wohl zu einer beliebten Zielgruppe werden.
Kunden, so Inga Schmidt und ihr Team, werden erst im Laufe der Zeit für ein Unternehmen profitabel. Am Anfang springen noch viele ab. Wer sich allerdings entscheidet, weiter bei dem Unternehmen einzukaufen, der könnte einmal ein zuverlässiger Stammkunde werden. Der dann regelmäßig und vielleicht noch mehr kauft. Damit das gelingt, muss der Kunde das Unternehmen zu schätzen lernen. Eines, das ihn gut betreut und wenn möglich ihm seine Wünsche von den Augen abliest. Das geht weniger mit Blickkontakt. Eher helfen Kundenkarten, Markterhebungen und Fragebögen.
Je mehr ich von einem Kunden weiß, über seine tatsächlichen Bedürfnisse, desto größer ist die Chance, dass das was ich ihm biete auch tatsächlich das ist, was er möchte. Wenn ich beispielsweise weiß, dass sich der Herr Jürgens eine Anhängerkupplung an sein Auto gemacht hat, dann kann ich vielleicht davon ausgehen, dass er sich für Caravan interessiert. Weiß ich, er hat sich einen Caravan gekauft, könnte man ihm zum Beispiel ein Fahrertraining anbieten.
Das setzt voraus, dass der Kunde an diesen Angeboten interessiert ist. Er sich also einen sogenannten wahrnehmbaren Mehrwert erhofft von dem Unternehmen, das sein Vertrauen gewinnen will. So fällt es ihm vermutlich auch leichter, Daten von sich preiszugeben. Das klingt in der Theorie gut. In der Praxis sind Verbraucher da eher skeptisch.
Weit verbreitetet ist die Gefahr des gläsernen Kunden. Das Unternehmen weiß alles über mich, hat Kundendaten, kennt meine Bedürfnisse. Gerade bei Versicherungen und Banken ist da eine weit verbreitete Gefahr. Auch in der Vergangenheit hat man immer wieder Beispiele gehört, dass Unternehmen die Daten weiter verkauft haben. Und da versuchen jetzt Banken dagegen zu steuern.
Direkt- Banken und andere Unternehmen offerieren ihre Angebote auch oder nur im Internet. Das Zauberwort dazu heißt E-CRM, also Electronic Costumer Relationship Managment. Zu Deutsch: Kundengewinnung mit elektronischen Mitteln. Viele Unternehmen erhoffen sich mit Hilfe des Internets bekannter zu werden als bisher. Allerdings hat das World-Wide-Web auch so seine Tücken. Gilt es doch gegen völlig neue Wettbewerber anzutreten.
Immer mehr Unternehmen gleichen im Moment ihr Angebot an. Es wird immer schwieriger sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Also Technologien schafft in den seltensten Fällen diesen Mehrwert von dem wir immer sprechen. Weder für den Kunden noch für das Unternehmen, im Sinne eines langfristigen Wettbewerbvorteils.
Das sieht Christian Bachem ähnlich, Unternehmensberater aus Berlin und einer der Pioniere der New Economy. Er meint, nur für einige Unternehmen sei das Internet tatsächlich die Ladentheke der Zukunft. Interessant könnte es für Firmen sein, die sich neu gründen und wenn möglich ohne hohe Kosten starten wollen. Wer heute etwa einen Buchladen aufmachen will, der geht nicht einfach los und mietet sich einen Laden. Der kostet Miete, dazu kommen Verkaufspersonal und Lagerkosten. Man wird also abwägen, ob sich das wirklich rechnet. Vor allem wenn es ein paar Straßen weiter schon einen anderen Buchladen gibt. Das
Unternehmen Amazon hat sich vielleicht ähnliche Gedanken gemacht. Sie haben sich keinen Laden gemietet, sondern dafür entschieden nur im Internet Bücher zu verkaufen. Das Besondere daran: Amazon überlegt ständig, wie bereits gewonnene Kunden gute Kunden werden könnten, wie Unternehmensberater Christian Bachem weiß.
Bei Amazon kann ich mich als Kunde registrieren lassen und Amazon kann dann mit meiner Einverständnis-Erklärung Profil-Daten von mir speichern. Das heißt Amazon verfolgt genau nach: Was habe ich gekauft. Habe ich das was ich gekauft habe für mich selber gekauft? Oder war es ein Geschenk. Das heißt, das gibt Amazon sehr viele Möglichkeiten über mich zu lernen. Und mir Empfehlungen zu geben. Wenn ich ein bestimmtes Produkt kaufe, kriege ich im gleichen Moment auf der Web-Seite Empfehlungen zu diesem Produkt. Gibt es ähnliche Produkte, die passen könnten.
Mit den Kundendaten arbeitet Amazon und führt akribisch Buch über jeden seiner Nutzer. Das Unternehmen geht noch ein Stück weiter. Ständig wird nach Möglichkeiten gesucht, den Kunden anzusprechen, oder ihn zum Experten zu machen.
Das heißt, ein Buch was ich gelesen habe, was mir gut gefallen hat, kann ich dort rezensieren und ich kann wiederum die Rezension auch bewerten. Das heißt hier versucht man das Manko, was man hat, im Gegensatz zum stationären Buchhandel, nämlich fehlende persönliche Beratung aufzufangen, dass man die Nutzer mit ein bezieht und dass man Empfehlungen gibt von Nutzern für die Nutzer.
Ein Weg, Kunden zu binden. Sie fühlen sich umworben, ihre Meinung ist gefragt. Allerdings – so Christian Bachem – wird das Internet den klassischen Buchhandel kaum ersetzen können. Die Konkurrenz ist viel zu groß. So schätzt er, dass sich neben Amazon nur ein oder höchstens zwei Anbieter im Internet halten werden, die Bücher und Medienprodukte anbieten.
Im Umkehrschluss heißt das für den stationären Buchhandel, dass hier langfristig eine Spezialisierung einsetzen muss zurück zu stärkerer Beratung oder zum stärkeren Erlebniskauf. Wir kennen das schon sehr stark aus den USA, inzwischen auch stärker aus Deutschland. Wo dann auch im Buchladen auch noch ein Kaffee dabei ist. Wo ich mir Bücher auch mal durchlesen kann. Filme ansehen. Wo das ganze dann Treffpunkt wird. Wo das ganze einen Erlebnischarakter bekommt. Und da kann das Internet dann nicht mehr mithalten.
Ein Intenet-Auftritt verspricht nicht immer nur Erfolg. Vor allem wenn er schlecht gemacht ist oder kaum funktioniert. Bestellungen etwa lange dauern oder nur sehr umständlich aufgenommen werden. Das kann sogar das Image eines Unternehmens entscheidend beeinträchtigen.
Also wenn ich Lufthansa mal betrachte, da ist sicher ein Markenkern die Sicherheit. Sicherheit im Flugverkehr. Sicher auch die technischen Systeme. Und wenn ich dann als Kunde, der Lufthansa als sicher wahrgenommen habe, dann feststelle, die kriegen die einfachsten Dinge nicht in den Griff, gerät mein Markenbild auf Dauer vielleicht ins Wanken.
Etwa wenn es beim Verkauf von Tickets im Internet Probleme gibt. Das könnte Kunden abschrecken. Nach Bachem ist das Internet nicht der Garant für Erfolg. Ein gut geführter Buchladen etwa hat gute Chancen sich auf dem Markt zu behaupten, auch wenn er nicht im Internet vertreten ist.
Der Kaufmann um die Ecke, der eher eine begrenzte Anzahl von Kunden hat, hat eigentlich eine sehr gute Chance sich auf das zu konzentrieren, was eben in den anderen Unternehmen nicht mehr geboten und geliefert wird: nämlich persönliche Betreuung, Beratung, Service. Mit einem sehr starken Faktor an Menschlichkeit. Wenn die Familien-Unternehmen sich auf diese Kernkompetenzen zurückziehen und konzentrieren, dann haben sie gute Chancen.
Im Gegensatz zu all den Unternehmen, die das Internet nutzen wollen, es aber nicht verstehen, ihren Auftritt kundenfreundlich zu gestalten. Im schlimmsten Fall schrecken sie interessierte User ab. Was Unternehmen im Internet besser nicht machen sollten, darüber hat der Psychologe Ulf Dietrich Reips geforscht. Er ist Gründer des Web-Labors für Experimentelle Psychologie in Tübingen und stellvertretender Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Online-Forschung. Nach Reips geht vieles an die Schmerzensgrenze des Verbrauchers. Nicht selten findet sich bei einigen Anbietern an Sammelsurium von Folterwerkzeugen, die Kunden so lange quälen, bis sie sich mit Grausen abwenden. Dann verzichten sie – meistens schon sehr erschöpft – sich rasch etwas online zu kaufen. Ulf Dietrich Reips nennt einige Folterwerkzeuge von Unternehmen, die es vermutlich nur darauf abgesehen haben, ihre Kunden zu vergraulen.
Also da gibt es eine Menge veraltete und nicht mehr funktionierende Links. Es gibt Navigations-Leisten auf den Web-Sites, die zum Teil nicht verständlich sind oder auch nicht funktionieren. Es gibt sehr viel auch sprachlich kryptische Begriffe, Beispiele aus dem Marketing-Englisch, die dann die Kunden nicht verstehen. Es gibt lange Ladezeiten etwa, wenn man nicht optimierte Graphiken verwendet auf den Web-Seiten. Oder auch bunt eingestreut nicht funktionierende Animationen. Oder auch Animationen, die dann sehr störend wirken.
Manchen Unternehmen gelingt es also einfach nicht, sich im Internet zu präsentieren.
Das kann dazu führen, dass weil man ja auch recht nah an den Web-Sides der Konkurrenz ist, dass man sich dann in dem Moment entscheidet: Schau ich doch mal wie sieht es bei den anderen aus? Und wenn das Gleiche dort sehr gut funktioniert, dann kann das ja schon sein, dass das schon die Entscheidung zu einem Wechsel zu einem anderen Unternehmen ist.
Nach Reips wollen sich viele Unternehmen schnell einen Aufritt im Internet verschaffen, wissen aber wenig darüber, nach welchen Regeln das neue Medium arbeitet. Zu einem guten Web-Auftritt gehört es als erstes, dass alles funktioniert und der User nicht ewig warten muss bis es weitergeht. Er schätzt es aber auch, wenn er neben dem Text noch mit Ton- und Filmdokumenten versorgt wird. Das kann mitunter sehr aufwendig sein für ein Unternehmen. Ein guter Auftritt kostet nach Reips etwa 500.000 Euro. Kleinen Unternehmen empfiehlt Reips, weniger Aufwand zu betreiben und mit Freunden und Bekannten den Auftritt ausprobieren. Allerdings reicht heute ein guter Internet-Auftritt nicht immer aus, um wirklich mehr Kunden zu gewinnen. Das trifft vor allen bei Anbietern derselben Branche zu, die alle ein ähnliches Sortiment anbieten. Der Verbraucher überlegt dann, was es ihm letztlich nutzt, sich für einen bestimmten Anbieter zu entscheiden. Um das herauszufinden, vergleicht er Preise, Qualität und wie er als Kunde betreut wird. Wie es dabei einem Unternehmen gelingt, sehr erfolgreich zu sein, zeigt das Beispiel des Kleinwagens "smart". Die Geschichte des smart beginnt schon fast seltsam. Anfang der 90er Jahre hatte "swatch", ein Unternehmen, das eigentlich Uhren herstellt, die Idee für ein spritsparendes Fahrzeug. Ein Öko-Wagen sollte es werden. Doch damit konnte sich niemand so recht anfreunden. Swatch zog sich zurück. Mercedes sprang ein und gab einem jungen Team den Auftrag, fast selbständig eine neue Marke zu entwerfen. Nicht nur ein ungewöhnliches Auto entstand, genauso ungewöhnlich war es, wie es gelang den smart im Markt zu etablieren. Robert von Keudel, heute Unternehmensberater in St. Gallen, übernahm ab 1996 das Marketing für diesen Kleinwagen. Das Problem damals war fast das selbe wie heute: Es gab einen internen Wettbewerb. In der Regel hüten Autohändler, die alle die selbe Marke vertreiben, ihre Kundendaten wie einen Schatz. Das andere Autohaus soll nicht wissen, wann der Kunde einen neuen Wagen braucht, und ob er lieber einen Kombi oder Zweitwagen fährt. Für den smart sollte diese interne Konkurrenz ausgeschaltet werden. Daher ging es zunächst europaweit nur mit 120 Partnern los, die untereinander zusammen gearbeitet haben. Die sogenannten Smart-Center entstanden. Neben der herkömmlichen Werbung ging man ins Internet. Zunächst mit recht einfachen Mitteln, wie Robert von Keudel weiß.
Das führte dazu, dass man noch Mitte der 90er Jahre von einer Excel-Liste, in der man Kundendaten sammelte bis hin jetzt zu einer hohen CRM-Lösung vorstieß. Der wichtigste Punkt war, dass man von vornherein die Betriebspartner mit in diese Prozesse miteinbezogen hat.
CRM, also Customer Relation Management, heißt: Kundenbeziehungen sollen aufgebaut und gepflegt werden. Heute muss ein Unternehmen sich aber nicht mehr mit einer Excel-Liste begnügen. Längst gibt es ausgefeilte CRM-Programme. Dominiert hat da bisher den Markt das amerikanische Unternehmen "Siebel". Das könnte nun anders werden. Denn auch Microsoft will auf den CRM-Zug aufspringen und hat Ende Januar dieses Jahres ihre Software vorgestellt. Sie nennt sich Microsoft CRM und lässt sich mit anderen Büroanwendungen des Unternehmens kombinieren. Noch ist nicht klar, wer letztlich das Rennen macht. Sowohl Siebel wie Microsoft werben um die Gunst von mittelständischen Unternehmen mit bis zu 800 Millionen Doller Umsatz. Ein gutes E-CRM-Programm – so Robert Keudel – ist die Grundlage, um Kunden zu betreuen. Doch nicht nur das.
Die Kunst besteht darin, die Informations-Bruchstücke, die einem der Kunde bei jedem Kontakt mitteilt, zusammen zu führen. Das heißt, das ist natürlich sehr einfach, wenn ich als Tante-Emma in einem Laden stehe und den Kunden jedes Mal selber sehe. Aber wenn das natürlich so ist, dass der Kunde sich einmal im Internet, einmal am Telefon im Call-Center vielleicht, einmal beim Betriebs-Partner, oder einmal per Brief direkt an den Hersteller wendet, dann ist es natürlich sehr schwierig, einen Überblick zu bewahren.
Daher muss jeder, der am Smart-Verkauf beteiligt ist, optimal über den Kunden informiert sein. Egal in welchem smart-Center er arbeitet. Konkurrenz untereinander darf es nicht geben. Alle arbeiten Hand in Hand. Wenn ein möglicher Kunde sich im Internet schon mal die Ausführung seines Smarts zusammenstellt, ist das nächste Smart-Center darüber innerhalb von 20 Minuten informiert. Robert von Keudel:
E-CRM ist keine Frage von Technologie. E-CRM ist eine Frage von Zusammenarbeit. Dass man über Unternehmensgrenzen zusammenarbeitet. Das heißt man muss mit den Vertriebspartnern, die eigentlich Konkurrenten sind, muss man sich zusammen setzen und überlegen: Wie kann ich den Kunden optimal betreuen? Es ist keine Frage, die nur noch beim Hersteller, oder nur noch beim Vertrieb oder nur noch bei den Vertriebspartnern liegt. Sondern das ist eine gemeinsame Anstrengung.
Die Kundenbetreuung von smart funktioniert. Nach Keudel geht das auf die Anfangsphase zurück. Um sich nicht zu verheddern, wurde immer nur ein Mitarbeiter europaweit mit einer bestimmten Aufgabe betreut. Einer war zuständig für den Kundenkontakt. Und nur einer für die Call-Center. Doch nicht nur das.
Der Vorteil bei der Gründung von Smart lag vor allem darin, dass den Mitarbeitern sehr große Freiheit bei der Gestaltung von Prozessen und Systemen gegeben wurde. Und dass dieses lockere Arbeiten hat auch sehr viele hochkarätige Mitarbeiter bewogen, von sehr großen Unternehmen zu smart zu kommen. Um dieses Experiment auf den Weg zu bringen.
Ähnlich erfolgreich wie Smart arbeitet heute ein anderes Unternehmen: Die Loyalty Partner GmbH mit Sitz in München. 1998 gegründet seit März 2000 auf dem Markt entwickelte das Unternehmen die erfolgreichste elektronische Bonuskarte Deutschlands, mit der beim Einkaufen Bonuspunkte gesammelt werden können. Das Karte nennt sich "Payback" und das Besondere ist: Sie gilt nicht nur für einen bestimmten Anbieter, wie Pressesprecherin Nina Purtscher von Loyalty weiß
Payback ist ein Bonus-Programm, das Medien- und brachenübergreifend Funktioniert.. Das heißt, Sie haben eine Karte. Mit dieser einen Karte können Sie bei einem Dutzend Unternehmen Punkte sammeln.
Diese Unternehmen sind die Partner von Loyalty. Dabei ist auch ein Anbieter im Internet. So lassen sich Punkte im Internet sammeln genauso wie im Geschäft. Die Idee ist sehr erfolgreich. Loyality ist Marktführer bei den Kundenkarten mit einem geschätzten Umsatz im vergangenen Jahr von rund 80 Millionen Euro. Etwa 1/3 mehr als im Vorjahr. Knapp 20 Millionen Karten sind heute auf dem Markt.
Was bei Payback wichtig ist, ist das Programm sehr einfach ist. Es muss den Kunden auch einfach erscheinen. Es darf nicht kompliziert sein. Es muss natürlich auch ein einheitlicher Auftritt sein. Und unsere Partner müssen vertreten sein. Und wir müssen dem Kunden den Mehrwert kommunizieren, den er durch Payback hat. Das machen wir in allen unseren Kommunikations-Kanälen.
Also bei allen Filialen der Partner, im Internet und in der Werbung. Nach einer von dem Unternehmen in Auftrag gegebenen Studie bei Emnid wollen 4/5 aller Payback-Nutzer Geld sparen. Die Höhe der Rabatte ist zweitrangig. Nina Purtscher:
Die Unternehmen sehen Payback als innovatives Marketinginstrument. Sie stecken weniger Geld in teure Werbebeilagen, die hohe Streuverluste auch haben. Und sie können durch Payback ihre Kunden gezielter anschreiben. Sie kennen ja zum ersten Mal den Namen ihrer Kunden.
Wie alle Unternehmen unterliegt Payback allerdings auch dem Datenschutz. Persönliche Daten dürfen nur erfasst werden, wenn der Kunde seine Zustimmung gibt. Wer mehr über sich preisgeben möchte als Alter, Kaufgewohnheiten und Wohnort, der füllt noch ein zweites Feld aus. Und informiert Payback über sein Einkommen, seinen Beruf und die Anzahl der Kinder. Dafür nimmt der Kunde an einem Preisausschreiben teil. Eine Fernreise winkt. Wen kümmert da schon der Schutz seiner Daten, wenn Gewinne locken oder ein paar Euro mehr zu machen sind. Denn auch der gläserne Konsument ist heute ein Schnäppchenjäger.