Die Sonne knallt vom Himmel, als Hans Peter Stihl das Fußballturnier seines Unternehmens eröffnet. Nach dem Anpfiff stürmen die beiden Mannschaften los: Stihl-Mitarbeiter aus Torcy in Frankreich und vom Werk 1 im schwäbischen Waiblingen. Schnell gehen die Franzosen in Führung. Das Fußballturnier der Firma Stihl hat Tradition. Die Mitarbeiter aus den Werken in aller Welt sollen sich kennenlernen und Freundschaften schließen. Das vor allem ist der Sinn des Turniers. Eine Stihl-Familie will man sein - trotz oder gerade wegen der Globalisierung.
" Möge der Beste gewinnen. STIHL gewinnt auf jeden Fall. Denn am Ende wird eine STIHL-Mannschaft auf dem Siegerpodest stehen."
Sieger auf dem Rasen - und auf allen Kontinenten. Denn das schwäbische Familienunternehmen Stihl mit Sitz im beschaulichen Städtchen Waiblingen ist Weltmarktführer für Motorsägen. 1930 hatte Firmengründer Andreas Stihl auf einer Messe in Leipzig seine erste tragbare Benzinmotorsäge vorgestellt. Schon ein Jahr später bestellten große Forstbetriebe in Russland und den USA bei ihm. Noch heute ist das Unternehmen in Familienhand, auch wenn sich der Sohn des Gründers, Hans Peter Stihl, vor vier Jahren aus dem Vorstand zurückgezogen hat und heute Vorsitzender des Aufsichtsrates ist.
Das Stammwerk der Firma Stihl liegt mitten zwischen bewaldeten Hügeln und saftigen Wiesen. In der Lobby des Verwaltungsgebäudes fällt der Blick auf die Büste von Andreas Stihl, der vor 80 Jahren das Unternehmen gründete. Seitdem hat sich viel getan. Weltweit beschäftigt die Firma knapp 8.500 Mitarbeiter, davon allein in Deutschland 3.700. Produziert werden die Maschinen an neun Standorten in Europa, den USA und Asien. Verkauft wird in 160 Länder. Und das mit Erfolg. Im vergangenen Jahr verzeichnete das Unternehmen insgesamt ein Umsatzplus von rund zehn Prozent. In den sieben produzierenden Werken in Deutschland legte der Umsatz um acht Prozent zu. Was wäre, wenn Stihl ausschließlich in Deutschland produzieren würde? Das Unternehmen hätte keine Chance, auf dem Weltmarkt zu überleben. Davon ist Vorstands-Mitglied Peter Dürolf überzeugt:
" Unsere Kosten sind ja heute in Deutschland deutlich höher als beispielsweise in der Schweiz oder in den USA, von China gar nicht erst zu reden. Zum einen führt die 35-Stunden-Woche des IG-Metall-Tarifs bei uns zusammen mit der hohen Anzahl an Feiertagen, an Urlaubstagen dazu, dass beispielsweise schon in der Schweiz in unseren Werken rund 30 Prozent länger gearbeitet wird. Dazu kommt ein überregulierter, sehr starrer Arbeitsmarkt in Deutschland, der beispielsweise in der Schweiz oder in den USA deutlich liberaler ist. Das alles zusammengenommen, macht den Standort Deutschland eben nicht besonders attraktiv für Investitionen."
Ein neues Montagewerk baut Stihl deshalb gerade in China. Im September wird es anlaufen, mit 300 Mitarbeitern. Und im Kanton St. Gallen in der Schweiz entsteht in den kommenden zwei Jahren ein zweites Werk zur Fertigung von Sägeketten für Motorsägen. Grund für die Investition in der Schweiz waren vor allem günstigere Standortbedingungen als in Deutschland:
" Hauptpunkt ist einfach die längere Arbeitszeit, es wird eben nicht 35, sondern 41 Stunden gearbeitet. Es gibt weniger Feiertage, es gibt weniger Urlaubstage, der Arbeitsmarkt ist weniger reguliert. Insgesamt ergeben sich damit einfach Lohnkostenvorteile."
Stihl schwört auf diesen weltweiten Fertigungsverbund - wie übrigens immer mehr mittelständische Unternehmen. Jedes fünfte ist mittlerweile mit Vertriebs- und Produktionsstätten im Ausland präsent, so die Zahl des Bundesverbands der Deutschen Industrie. Die Kostenersparnis spiele eine große Rolle, sagt Klaus Bräunig, Mitglied der Hauptgeschäftsführung des BDI und Beauftragter für Mittelstandsfragen:
" Sie finden heute kaum einen erfolgreichen Automobilzulieferer, der nicht Produktionsstandorte in Polen, in Tschechien, in Ungarn oder auch in Rumänien hat, um sozusagen durch eine Verbundaufstellung seiner Produktion Arbeitsplätze in Deutschland zu sichern, Lohnkostenvorteile in diesen Staaten zu nutzen. Denn auch der Deutsche will ja nicht mehr Preise für sein Auto bezahlen, als er sich mit seinem sinkenden Realeinkommen leisten kann."
Letztlich entscheide dieser Kostenmix darüber, ob ein Unternehmen international wettbewerbsfähig sei, sagt Stihl-Finanzvorstand Peter Dürolf. Die zusätzliche Nachfrage komme dann auch den deutschen Standorten zugute:
" Wir haben zum Beispiel ein sehr erfolgreiches Sägenmodell, das in den USA gefertigt wird. Und wenn die Stückzahlen steigen, dann steigen eben auch die Zulieferungen aus den deutschen Werken. Wir fertigen beispielsweise die Schienen für diese Sägen ausschließlich in Deutschland, und damit kommt eben auch eine zehn- bis fünfzehnprozentige Erhöhung bei der Schienenfertigung in Deutschland zu Tage. Insofern ist es eindeutig gezeigt, dass internationale Wetterbewerbsfähigkeit dazu führt, dass Arbeitsplätze in Deutschland nicht nur erhalten, sondern zum Teil sogar zusätzliche geschaffen werden."
So wurden im vergangenen Jahr in den deutschen Werken 210 neue Mitarbeiter eingestellt - ein Anstieg von sechs Prozent. Trotz weltweiten Engagements: der Unternehmerfamilie Stihl liegt der Standort Deutschland besonders am Herzen. Die Schwaben leben selbst in der Region, zahlen in Deutschland ihre Steuern - und wollen, dass die Arbeitsplätze in den deutschen Produktionswerken auch in Zukunft sicher sind. Zum Nulltarif gibt es das allerdings für die Belegschaft nicht. Schon 1997 einigte sich die Unternehmensführung mit dem Betriebsrat auf einen so genannten Beschäftigungs- und Standortsicherungsvertrag. Die Mitarbeiter leisten einen Beitrag, um die Wettbewerbsnachteile Deutschlands gegenüber dem Ausland auszugleichen:
" Beispielsweise durch Flexibilisierung der Arbeitszeiten, so dass wir den Warenausgang nicht nur zwischen neun und 16 Uhr deutscher Zeit besetzen können. Oder dass die Mitarbeiter in gewissem Umfang am Samstag zuschlagsfrei Arbeit leisten. Im Gegenzug hat das Unternehmen Zusagen gemacht hinsichtlich Verzichts auf betriebsbedingte Kündigungen oder auch Übernahme und Anzahl von Auszubildenden. Das ist eben ein Geben und Nehmen auf beiden Seiten, mit dem Ziel, Wettbewerbsnachteile Deutschlands zu reduzieren und so zumindest bei Stihl dafür zu sorgen, dass wir auch auf Dauer wettbewerbsfähige Arbeitsplätze in Deutschland halten können."
Dieser Beschäftigungs- und Standortsicherungsvertrag ist auch für Luigi Colosi ein fairer Kompromiss. Der gebürtige Italiener ist Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats bei Stihl. Für ihn könnte der Vertrag sogar ein Erfolgsmodell sein für ganz Deutschland:
" Die Firma Stihl hat sich weltweit aufgestellt und wird auch weltweit operieren können und müssen. Entscheidend ist, was geschieht, denn hier am Standort zu zusätzlichen Produktionswerkstätten im Ausland werden hier genauso Arbeitsplätze geschaffen, gehalten und aufgebaut. Wenn das im parallelen Kontext steht, so wie das in der Vergangenheit war, dann ist das richtig, und wir unterstützen das von hier aus in Waiblingen. Hier von der Zentrale werden diese Standorte auch aufgebaut, mit Wissen, mit Know-how. Und das führt dann letztendlich auch zu einem Erhalt der Arbeitsplätze in Deutschland."
Sie heißen Stihl, Herrenknecht, Stabilus und Ekato. Ihre Namen sind den meisten Menschen kaum bekannt - und doch sind diese Unternehmen Weltmarktführer in ihrer Branche. Viele mittelständische Betriebe in Deutschland haben sich mit ihren Produkten eine Art Monopol erarbeitet. So wie die Firma Wanzl aus Leipheim bei Ulm, die Einkaufswagen für Supermärkte in aller Welt herstellt. Oder das kleine Unternehmen Gerriets aus dem badischen Freiburg, das die Bühnenvorhänge für alle namhaften Opernhäuser der Welt näht. Besonders erfolgreich sind in Deutschland die Automobilzulieferer und der Maschinenbau. Allein die Betriebe in Baden-Württemberg stellen mehr Werkzeugmaschinen her als die USA insgesamt. Und oft kommen die Mittelständler besser mit der Globalisierung zurecht als mancher Großkonzern. Ein wichtiger Grund: Die Kleinen sind oft in Familienbesitz, werden nicht an der Börse gehandelt und sind deshalb auch keinem Aktionär verpflichtet. Klaus Bräunig vom BDI:
" Mittelständische Betriebe haben noch mehr Bindung an den Standort, weil sie nicht so vom Kapitalmarkt gejagt werden, wie Kapitalgesellschaften, die sich überwiegend über den Kapitalmarkt finanzieren. Und Familienunternehmen, die in Generationen denken, die können die Zeithorizonte ihrer Erträge in anderen Zeiträumen definieren als in Quartalsberichten. Und das schafft auch einen größeren Freiraum und eine größere Flexibilität. "
Ein solches Familienunternehmen ist auch der Werkzeugmaschinenbauer Trumpf in Ditzingen, vor den Toren Stuttgarts. Im Showroom des Betriebs stanzt eine riesige Maschine rechteckige Formen aus einem großen Stück Blech. Hier führt Trumpf potentiellen Kunden seine Produkte vor: Werkzeugmaschinen für die Blechbearbeitung, Laser, Elektrowerkzeuge, Medizingeräte. In der hochinnovativen Werkzeugmaschinenbranche ist das Unternehmen in Europa die Nummer eins, weltweit die Nummer zwei. Rund 40 Tochtergesellschaften in 23 Ländern mit 6100 Mitarbeitern werden mittlerweile vom kleinen Ditzingen aus gesteuert. Dass Trumpf heute an der Weltspitze steht, ist vor allem das Verdienst von Bertold Leibinger. Der 75-Jährige hat selbst bei Trumpf gelernt. Nach einer Zeit in den USA kam der junge Ingenieur zurück nach Ditzingen, erwarb in den 60er Jahren erste Anteile des Unternehmens im Tausch gegen eigene Patente. 1978 rückte der Schwabe an die Trumpf-Spitze, heute gehört das Unternehmen zu hundert Prozent der Familie Leibinger. Ende vergangenen Jahres zog sich Bertold Leibinger aus der Geschäftsführung zurück und sitzt nun im Aufsichtsrat. Tochter, Sohn und Schwiegersohn führen das Unternehmen weiter, nach alter Tradition. Trumpf ist so etwas wie ein Vorreiter der Globalisierung. Früher als andere hat das Maschinenbauunternehmen damit begonnen, eigene Vertriebs- und Serviceleute in aller Welt einzusetzen. Schon 1963 gründete das Unternehmen seine erste Auslandsgesellschaft im schweizerischen Zug. Bald kam ein Standort im amerikanischen Farmington hinzu. Aus gutem Grund, sagt Bertold Leibinger:
" Wenn ein Taiwanese oder ein Amerikaner oder Franzose eine Maschine von uns kauft, die eine Million Euro kostet, dann geht er damit auch ein gewisses Risiko ein, denn er will mit dieser Maschine produzieren, und die Produktion muss sichergestellt werden durch Service, durch Beratung. Und das geschieht am besten dadurch, dass man in dem Markt ist und dass der Kunde das Vertrauen hat, wenn er die Maschine kauft: Die werden auch morgen noch da sein und mir helfen, wenn es Schwierigkeiten geben sollte. Deshalb ist es wichtig, dass wir unsere Flagge einpflanzen."
Heute hat Trumpf längst auch Produktionsstätten im Ausland: Gefertigt wird in Frankreich, der Schweiz, Österreich, China, Taiwan und in den USA. Um den Markt zu durchdringen, müsse das Unternehmen in den Ländern präsent sein, sagt Bertold Leibinger - und zwar nicht nur mit Vertriebs- und Servicegesellschaften. Eigene Produktionsstätten im Ausland erleichterten die Erschließung neuer Märkte. Auch der Betriebsratsvorsitzende von Trumpf, Gerd Duffke, spricht von logischer Expansion, die letztlich dem ganzen Unternehmen zugute komme:
" Bei uns gibt es so eine Faustregel: Drei Arbeitsplätze im Ausland schaffen hier einen Arbeitsplatz, weil wir ja auch Zulieferer sind mit wichtigen Baugruppen, die wir hier in Ditzingen oder in Hettingen auf der schwäbischen Alb fertigen. Diese Baugruppen, die liefern wir in die Schweiz oder nach Amerika zu anderen Tochtergesellschaften."
Trotz der Produktionsstätten im Ausland: "Made in Germany" hat bei dem schwäbischen Familienunternehmen nach wie vor einen hohen Stellenwert. Zu 60 Prozent wird immer noch in Deutschland produziert. Bertold Leibinger schätzt vor allem die hohe Qualifikation der deutschen Ingenieure und Facharbeiter:
" Wir stellen wissensschwere Produkte her. In unseren Maschinen ist viel technisches Know-how hineingebaut. Wir brauchen immer neue Ideen. Und wir finden in Deutschland erstens eine gute Wissenschaftslandschaft vor auf unserem Sektor. Wir haben in Deutschland zudem gute Facharbeiter. Das hält uns in Deutschland."
Globalisierte Unternehmen müssen also keine Jobkiller sein. Nur eine von 14 Kündigungen geht nach Aussage des Bundesverbands der Deutschen Industrie auf Internationalisierungsstrategien der Unternehmen zurück. Gestrichen werden Arbeitsplätze in Deutschland oft dann, wenn die Betriebe die Bedingungen der Globalisierung ignorieren. Wenn sie nach wie vor standardisierte Massenware in Deutschland herstellen, obwohl die in Ländern wie China, Indien oder Rumänien viel billiger produziert werden kann. Diese Erfahrung musste auch der Batteriehersteller Varta machen. Jahrzehntelang war das 1887 gegründete Unternehmen ein Gemischtwarenladen, produzierte alles von der schweren Industrie- und Autobatterie bis hin zu den winzigen Rund- und Knopfzellen. 1993 machte die Varta AG erstmals in ihrer Geschichte keinen Gewinn - und begann zu sanieren. Aus dem Großunternehmen wurde Varta Microbattery, ein Mittelständler mit Sitz im schwäbischen Ellwangen und 1.400 Mitarbeitern weltweit.
In der großen Produktionshalle von Varta Microbattery laufen in Sekundenschnelle winzig kleine Batterien vom Band - so genannte Knopfzellen. Das Unternehmen hat sich spezialisiert auf die Entwicklung und Produktion von Minibatterien für Handys, Notebooks oder Hörgeräte. Varta Microbattery ist mit Abstand der größte Arbeitgeber in Ellwangen und äußerst wichtig für die strukturschwache Region. 600 Menschen sind hier beschäftigt, ganze Familien arbeiten seit Generationen bei Varta. Dejan Ilic weiß um die Bedeutung des Unternehmens. Seit 2001 leitet der aus Serbien stammende Batterieexperte den mittelständischen Betrieb:
" Unsere Philosophie, unser Ziel ist und bleibt, alle unsere Produkte in Ellwangen herzustellen. Wir machen im Ausland nur spezifische Assemblierungen, das, was Kunden von uns verlangen. Das heißt Assemblierungen in Form von unterschiedlichen Plastikgehäusen oder unterschiedliche Adaptionen, die der Kunde sich wünscht."
Dejan Ilic schätzt die gute Infrastruktur in Deutschland und die große Kompetenz der Fachkräfte. Zur Freude und Überraschung der ganzen Region holte der Serbe 1997 einen wichtigen Teil der Varta-Produktion von Singapur nach Deutschland zurück. 25 Jahre lang hatte das Unternehmen in dem asiatischen Stadtstaat wiederaufladbare Knopfzellen hergestellt, um nah an den Märkten in Fernost zu sein. Doch bald waren neue, leistungsfähigere und umweltfreundlichere Batterien gefordert. Zudem musste die Produktionsgeschwindigkeit erhöht werden, um mit der Konkurrenz weiter mithalten zu können - von 90 Knopfzellen pro Minute auf 500 Stück. Varta stand vor der Entscheidung: die Fabrik in Singapur von Grund auf zu überholen - oder eine komplett neue Fertigung in Deutschland zu bauen. Das Know-how deutscher Ingenieure gab für Dejan Ilic den Ausschlag. Außerdem existierte in Ellwangen bereits eine funktionierende Entwicklungs- und Maschinenbauabteilung, die man in Asien erst hätte aufbauen müssen: Damit wurde Varta 1997 zum Vorreiter des so genannten "Insourcing", der Rückverlagerung also vom billigeren Ausland ins Hochlohnland Deutschland. Hätten wir das nicht gemacht, sagt Ilic, hätten wir Arbeitsplätze hier in Ellwangen abbauen müssen. Doch ohne Zugeständnisse von Betriebsrat und Mitarbeitern geht es auch bei Varta nicht. In Ellwangen gilt die 38-Stunden-Woche ohne Lohnausgleich, auf die einzig in Baden-Württemberg existierende Steinkühlerpause verzichten die Mitarbeiter:
" Alle waren dafür, dass sie mehr arbeiten, mehr leisten wollen ohne Lohnausgleich, aber ich muss dazu sagen, dass sie einen sicheren Arbeitsplatz heute und morgen bei uns haben werden."
Trotz des Insourcing von 1997: Ein Gegner der Globalisierung ist der Serbe Dejan Ilic nicht. Das teure Zusammensetzen der Knopfzellen von Hand beispielsweise verlagert er dorthin, wo die Arbeit am günstigsten ist: nach Indonesien und China. Jeder Unternehmensbereich müsse sich ständig im globalen Wettbewerb messen können, sagt Ilic. Auch in Ellwangen:
" Wir müssen profitabel sein, wir müssen Geld verdienen, um weiter zu wachsen. Wir können nur wachsen, wenn wir profitabel sind. Das ist unsere oberste Priorität. Und wenn das so ist, dann müssen wir immer unsere Wettbewerbsfähigkeit auf dem Weltmarkt zeigen. Nur globales Wachstum kann uns nach vorne bringen. Deswegen muss ich auch Ellwangen in Vergleich mit anderen Produktionsorten stellen. "
Mittelständische Unternehmen wie Varta, Trumpf oder Stihl sind in Deutschland zu Hause - und nutzen die Welt als großen Markt für ihre Produkte. Ohne ihr Auslandsengagement würden sie wahrscheinlich nicht mehr existieren.
" Möge der Beste gewinnen. STIHL gewinnt auf jeden Fall. Denn am Ende wird eine STIHL-Mannschaft auf dem Siegerpodest stehen."
Sieger auf dem Rasen - und auf allen Kontinenten. Denn das schwäbische Familienunternehmen Stihl mit Sitz im beschaulichen Städtchen Waiblingen ist Weltmarktführer für Motorsägen. 1930 hatte Firmengründer Andreas Stihl auf einer Messe in Leipzig seine erste tragbare Benzinmotorsäge vorgestellt. Schon ein Jahr später bestellten große Forstbetriebe in Russland und den USA bei ihm. Noch heute ist das Unternehmen in Familienhand, auch wenn sich der Sohn des Gründers, Hans Peter Stihl, vor vier Jahren aus dem Vorstand zurückgezogen hat und heute Vorsitzender des Aufsichtsrates ist.
Das Stammwerk der Firma Stihl liegt mitten zwischen bewaldeten Hügeln und saftigen Wiesen. In der Lobby des Verwaltungsgebäudes fällt der Blick auf die Büste von Andreas Stihl, der vor 80 Jahren das Unternehmen gründete. Seitdem hat sich viel getan. Weltweit beschäftigt die Firma knapp 8.500 Mitarbeiter, davon allein in Deutschland 3.700. Produziert werden die Maschinen an neun Standorten in Europa, den USA und Asien. Verkauft wird in 160 Länder. Und das mit Erfolg. Im vergangenen Jahr verzeichnete das Unternehmen insgesamt ein Umsatzplus von rund zehn Prozent. In den sieben produzierenden Werken in Deutschland legte der Umsatz um acht Prozent zu. Was wäre, wenn Stihl ausschließlich in Deutschland produzieren würde? Das Unternehmen hätte keine Chance, auf dem Weltmarkt zu überleben. Davon ist Vorstands-Mitglied Peter Dürolf überzeugt:
" Unsere Kosten sind ja heute in Deutschland deutlich höher als beispielsweise in der Schweiz oder in den USA, von China gar nicht erst zu reden. Zum einen führt die 35-Stunden-Woche des IG-Metall-Tarifs bei uns zusammen mit der hohen Anzahl an Feiertagen, an Urlaubstagen dazu, dass beispielsweise schon in der Schweiz in unseren Werken rund 30 Prozent länger gearbeitet wird. Dazu kommt ein überregulierter, sehr starrer Arbeitsmarkt in Deutschland, der beispielsweise in der Schweiz oder in den USA deutlich liberaler ist. Das alles zusammengenommen, macht den Standort Deutschland eben nicht besonders attraktiv für Investitionen."
Ein neues Montagewerk baut Stihl deshalb gerade in China. Im September wird es anlaufen, mit 300 Mitarbeitern. Und im Kanton St. Gallen in der Schweiz entsteht in den kommenden zwei Jahren ein zweites Werk zur Fertigung von Sägeketten für Motorsägen. Grund für die Investition in der Schweiz waren vor allem günstigere Standortbedingungen als in Deutschland:
" Hauptpunkt ist einfach die längere Arbeitszeit, es wird eben nicht 35, sondern 41 Stunden gearbeitet. Es gibt weniger Feiertage, es gibt weniger Urlaubstage, der Arbeitsmarkt ist weniger reguliert. Insgesamt ergeben sich damit einfach Lohnkostenvorteile."
Stihl schwört auf diesen weltweiten Fertigungsverbund - wie übrigens immer mehr mittelständische Unternehmen. Jedes fünfte ist mittlerweile mit Vertriebs- und Produktionsstätten im Ausland präsent, so die Zahl des Bundesverbands der Deutschen Industrie. Die Kostenersparnis spiele eine große Rolle, sagt Klaus Bräunig, Mitglied der Hauptgeschäftsführung des BDI und Beauftragter für Mittelstandsfragen:
" Sie finden heute kaum einen erfolgreichen Automobilzulieferer, der nicht Produktionsstandorte in Polen, in Tschechien, in Ungarn oder auch in Rumänien hat, um sozusagen durch eine Verbundaufstellung seiner Produktion Arbeitsplätze in Deutschland zu sichern, Lohnkostenvorteile in diesen Staaten zu nutzen. Denn auch der Deutsche will ja nicht mehr Preise für sein Auto bezahlen, als er sich mit seinem sinkenden Realeinkommen leisten kann."
Letztlich entscheide dieser Kostenmix darüber, ob ein Unternehmen international wettbewerbsfähig sei, sagt Stihl-Finanzvorstand Peter Dürolf. Die zusätzliche Nachfrage komme dann auch den deutschen Standorten zugute:
" Wir haben zum Beispiel ein sehr erfolgreiches Sägenmodell, das in den USA gefertigt wird. Und wenn die Stückzahlen steigen, dann steigen eben auch die Zulieferungen aus den deutschen Werken. Wir fertigen beispielsweise die Schienen für diese Sägen ausschließlich in Deutschland, und damit kommt eben auch eine zehn- bis fünfzehnprozentige Erhöhung bei der Schienenfertigung in Deutschland zu Tage. Insofern ist es eindeutig gezeigt, dass internationale Wetterbewerbsfähigkeit dazu führt, dass Arbeitsplätze in Deutschland nicht nur erhalten, sondern zum Teil sogar zusätzliche geschaffen werden."
So wurden im vergangenen Jahr in den deutschen Werken 210 neue Mitarbeiter eingestellt - ein Anstieg von sechs Prozent. Trotz weltweiten Engagements: der Unternehmerfamilie Stihl liegt der Standort Deutschland besonders am Herzen. Die Schwaben leben selbst in der Region, zahlen in Deutschland ihre Steuern - und wollen, dass die Arbeitsplätze in den deutschen Produktionswerken auch in Zukunft sicher sind. Zum Nulltarif gibt es das allerdings für die Belegschaft nicht. Schon 1997 einigte sich die Unternehmensführung mit dem Betriebsrat auf einen so genannten Beschäftigungs- und Standortsicherungsvertrag. Die Mitarbeiter leisten einen Beitrag, um die Wettbewerbsnachteile Deutschlands gegenüber dem Ausland auszugleichen:
" Beispielsweise durch Flexibilisierung der Arbeitszeiten, so dass wir den Warenausgang nicht nur zwischen neun und 16 Uhr deutscher Zeit besetzen können. Oder dass die Mitarbeiter in gewissem Umfang am Samstag zuschlagsfrei Arbeit leisten. Im Gegenzug hat das Unternehmen Zusagen gemacht hinsichtlich Verzichts auf betriebsbedingte Kündigungen oder auch Übernahme und Anzahl von Auszubildenden. Das ist eben ein Geben und Nehmen auf beiden Seiten, mit dem Ziel, Wettbewerbsnachteile Deutschlands zu reduzieren und so zumindest bei Stihl dafür zu sorgen, dass wir auch auf Dauer wettbewerbsfähige Arbeitsplätze in Deutschland halten können."
Dieser Beschäftigungs- und Standortsicherungsvertrag ist auch für Luigi Colosi ein fairer Kompromiss. Der gebürtige Italiener ist Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats bei Stihl. Für ihn könnte der Vertrag sogar ein Erfolgsmodell sein für ganz Deutschland:
" Die Firma Stihl hat sich weltweit aufgestellt und wird auch weltweit operieren können und müssen. Entscheidend ist, was geschieht, denn hier am Standort zu zusätzlichen Produktionswerkstätten im Ausland werden hier genauso Arbeitsplätze geschaffen, gehalten und aufgebaut. Wenn das im parallelen Kontext steht, so wie das in der Vergangenheit war, dann ist das richtig, und wir unterstützen das von hier aus in Waiblingen. Hier von der Zentrale werden diese Standorte auch aufgebaut, mit Wissen, mit Know-how. Und das führt dann letztendlich auch zu einem Erhalt der Arbeitsplätze in Deutschland."
Sie heißen Stihl, Herrenknecht, Stabilus und Ekato. Ihre Namen sind den meisten Menschen kaum bekannt - und doch sind diese Unternehmen Weltmarktführer in ihrer Branche. Viele mittelständische Betriebe in Deutschland haben sich mit ihren Produkten eine Art Monopol erarbeitet. So wie die Firma Wanzl aus Leipheim bei Ulm, die Einkaufswagen für Supermärkte in aller Welt herstellt. Oder das kleine Unternehmen Gerriets aus dem badischen Freiburg, das die Bühnenvorhänge für alle namhaften Opernhäuser der Welt näht. Besonders erfolgreich sind in Deutschland die Automobilzulieferer und der Maschinenbau. Allein die Betriebe in Baden-Württemberg stellen mehr Werkzeugmaschinen her als die USA insgesamt. Und oft kommen die Mittelständler besser mit der Globalisierung zurecht als mancher Großkonzern. Ein wichtiger Grund: Die Kleinen sind oft in Familienbesitz, werden nicht an der Börse gehandelt und sind deshalb auch keinem Aktionär verpflichtet. Klaus Bräunig vom BDI:
" Mittelständische Betriebe haben noch mehr Bindung an den Standort, weil sie nicht so vom Kapitalmarkt gejagt werden, wie Kapitalgesellschaften, die sich überwiegend über den Kapitalmarkt finanzieren. Und Familienunternehmen, die in Generationen denken, die können die Zeithorizonte ihrer Erträge in anderen Zeiträumen definieren als in Quartalsberichten. Und das schafft auch einen größeren Freiraum und eine größere Flexibilität. "
Ein solches Familienunternehmen ist auch der Werkzeugmaschinenbauer Trumpf in Ditzingen, vor den Toren Stuttgarts. Im Showroom des Betriebs stanzt eine riesige Maschine rechteckige Formen aus einem großen Stück Blech. Hier führt Trumpf potentiellen Kunden seine Produkte vor: Werkzeugmaschinen für die Blechbearbeitung, Laser, Elektrowerkzeuge, Medizingeräte. In der hochinnovativen Werkzeugmaschinenbranche ist das Unternehmen in Europa die Nummer eins, weltweit die Nummer zwei. Rund 40 Tochtergesellschaften in 23 Ländern mit 6100 Mitarbeitern werden mittlerweile vom kleinen Ditzingen aus gesteuert. Dass Trumpf heute an der Weltspitze steht, ist vor allem das Verdienst von Bertold Leibinger. Der 75-Jährige hat selbst bei Trumpf gelernt. Nach einer Zeit in den USA kam der junge Ingenieur zurück nach Ditzingen, erwarb in den 60er Jahren erste Anteile des Unternehmens im Tausch gegen eigene Patente. 1978 rückte der Schwabe an die Trumpf-Spitze, heute gehört das Unternehmen zu hundert Prozent der Familie Leibinger. Ende vergangenen Jahres zog sich Bertold Leibinger aus der Geschäftsführung zurück und sitzt nun im Aufsichtsrat. Tochter, Sohn und Schwiegersohn führen das Unternehmen weiter, nach alter Tradition. Trumpf ist so etwas wie ein Vorreiter der Globalisierung. Früher als andere hat das Maschinenbauunternehmen damit begonnen, eigene Vertriebs- und Serviceleute in aller Welt einzusetzen. Schon 1963 gründete das Unternehmen seine erste Auslandsgesellschaft im schweizerischen Zug. Bald kam ein Standort im amerikanischen Farmington hinzu. Aus gutem Grund, sagt Bertold Leibinger:
" Wenn ein Taiwanese oder ein Amerikaner oder Franzose eine Maschine von uns kauft, die eine Million Euro kostet, dann geht er damit auch ein gewisses Risiko ein, denn er will mit dieser Maschine produzieren, und die Produktion muss sichergestellt werden durch Service, durch Beratung. Und das geschieht am besten dadurch, dass man in dem Markt ist und dass der Kunde das Vertrauen hat, wenn er die Maschine kauft: Die werden auch morgen noch da sein und mir helfen, wenn es Schwierigkeiten geben sollte. Deshalb ist es wichtig, dass wir unsere Flagge einpflanzen."
Heute hat Trumpf längst auch Produktionsstätten im Ausland: Gefertigt wird in Frankreich, der Schweiz, Österreich, China, Taiwan und in den USA. Um den Markt zu durchdringen, müsse das Unternehmen in den Ländern präsent sein, sagt Bertold Leibinger - und zwar nicht nur mit Vertriebs- und Servicegesellschaften. Eigene Produktionsstätten im Ausland erleichterten die Erschließung neuer Märkte. Auch der Betriebsratsvorsitzende von Trumpf, Gerd Duffke, spricht von logischer Expansion, die letztlich dem ganzen Unternehmen zugute komme:
" Bei uns gibt es so eine Faustregel: Drei Arbeitsplätze im Ausland schaffen hier einen Arbeitsplatz, weil wir ja auch Zulieferer sind mit wichtigen Baugruppen, die wir hier in Ditzingen oder in Hettingen auf der schwäbischen Alb fertigen. Diese Baugruppen, die liefern wir in die Schweiz oder nach Amerika zu anderen Tochtergesellschaften."
Trotz der Produktionsstätten im Ausland: "Made in Germany" hat bei dem schwäbischen Familienunternehmen nach wie vor einen hohen Stellenwert. Zu 60 Prozent wird immer noch in Deutschland produziert. Bertold Leibinger schätzt vor allem die hohe Qualifikation der deutschen Ingenieure und Facharbeiter:
" Wir stellen wissensschwere Produkte her. In unseren Maschinen ist viel technisches Know-how hineingebaut. Wir brauchen immer neue Ideen. Und wir finden in Deutschland erstens eine gute Wissenschaftslandschaft vor auf unserem Sektor. Wir haben in Deutschland zudem gute Facharbeiter. Das hält uns in Deutschland."
Globalisierte Unternehmen müssen also keine Jobkiller sein. Nur eine von 14 Kündigungen geht nach Aussage des Bundesverbands der Deutschen Industrie auf Internationalisierungsstrategien der Unternehmen zurück. Gestrichen werden Arbeitsplätze in Deutschland oft dann, wenn die Betriebe die Bedingungen der Globalisierung ignorieren. Wenn sie nach wie vor standardisierte Massenware in Deutschland herstellen, obwohl die in Ländern wie China, Indien oder Rumänien viel billiger produziert werden kann. Diese Erfahrung musste auch der Batteriehersteller Varta machen. Jahrzehntelang war das 1887 gegründete Unternehmen ein Gemischtwarenladen, produzierte alles von der schweren Industrie- und Autobatterie bis hin zu den winzigen Rund- und Knopfzellen. 1993 machte die Varta AG erstmals in ihrer Geschichte keinen Gewinn - und begann zu sanieren. Aus dem Großunternehmen wurde Varta Microbattery, ein Mittelständler mit Sitz im schwäbischen Ellwangen und 1.400 Mitarbeitern weltweit.
In der großen Produktionshalle von Varta Microbattery laufen in Sekundenschnelle winzig kleine Batterien vom Band - so genannte Knopfzellen. Das Unternehmen hat sich spezialisiert auf die Entwicklung und Produktion von Minibatterien für Handys, Notebooks oder Hörgeräte. Varta Microbattery ist mit Abstand der größte Arbeitgeber in Ellwangen und äußerst wichtig für die strukturschwache Region. 600 Menschen sind hier beschäftigt, ganze Familien arbeiten seit Generationen bei Varta. Dejan Ilic weiß um die Bedeutung des Unternehmens. Seit 2001 leitet der aus Serbien stammende Batterieexperte den mittelständischen Betrieb:
" Unsere Philosophie, unser Ziel ist und bleibt, alle unsere Produkte in Ellwangen herzustellen. Wir machen im Ausland nur spezifische Assemblierungen, das, was Kunden von uns verlangen. Das heißt Assemblierungen in Form von unterschiedlichen Plastikgehäusen oder unterschiedliche Adaptionen, die der Kunde sich wünscht."
Dejan Ilic schätzt die gute Infrastruktur in Deutschland und die große Kompetenz der Fachkräfte. Zur Freude und Überraschung der ganzen Region holte der Serbe 1997 einen wichtigen Teil der Varta-Produktion von Singapur nach Deutschland zurück. 25 Jahre lang hatte das Unternehmen in dem asiatischen Stadtstaat wiederaufladbare Knopfzellen hergestellt, um nah an den Märkten in Fernost zu sein. Doch bald waren neue, leistungsfähigere und umweltfreundlichere Batterien gefordert. Zudem musste die Produktionsgeschwindigkeit erhöht werden, um mit der Konkurrenz weiter mithalten zu können - von 90 Knopfzellen pro Minute auf 500 Stück. Varta stand vor der Entscheidung: die Fabrik in Singapur von Grund auf zu überholen - oder eine komplett neue Fertigung in Deutschland zu bauen. Das Know-how deutscher Ingenieure gab für Dejan Ilic den Ausschlag. Außerdem existierte in Ellwangen bereits eine funktionierende Entwicklungs- und Maschinenbauabteilung, die man in Asien erst hätte aufbauen müssen: Damit wurde Varta 1997 zum Vorreiter des so genannten "Insourcing", der Rückverlagerung also vom billigeren Ausland ins Hochlohnland Deutschland. Hätten wir das nicht gemacht, sagt Ilic, hätten wir Arbeitsplätze hier in Ellwangen abbauen müssen. Doch ohne Zugeständnisse von Betriebsrat und Mitarbeitern geht es auch bei Varta nicht. In Ellwangen gilt die 38-Stunden-Woche ohne Lohnausgleich, auf die einzig in Baden-Württemberg existierende Steinkühlerpause verzichten die Mitarbeiter:
" Alle waren dafür, dass sie mehr arbeiten, mehr leisten wollen ohne Lohnausgleich, aber ich muss dazu sagen, dass sie einen sicheren Arbeitsplatz heute und morgen bei uns haben werden."
Trotz des Insourcing von 1997: Ein Gegner der Globalisierung ist der Serbe Dejan Ilic nicht. Das teure Zusammensetzen der Knopfzellen von Hand beispielsweise verlagert er dorthin, wo die Arbeit am günstigsten ist: nach Indonesien und China. Jeder Unternehmensbereich müsse sich ständig im globalen Wettbewerb messen können, sagt Ilic. Auch in Ellwangen:
" Wir müssen profitabel sein, wir müssen Geld verdienen, um weiter zu wachsen. Wir können nur wachsen, wenn wir profitabel sind. Das ist unsere oberste Priorität. Und wenn das so ist, dann müssen wir immer unsere Wettbewerbsfähigkeit auf dem Weltmarkt zeigen. Nur globales Wachstum kann uns nach vorne bringen. Deswegen muss ich auch Ellwangen in Vergleich mit anderen Produktionsorten stellen. "
Mittelständische Unternehmen wie Varta, Trumpf oder Stihl sind in Deutschland zu Hause - und nutzen die Welt als großen Markt für ihre Produkte. Ohne ihr Auslandsengagement würden sie wahrscheinlich nicht mehr existieren.