Doch damit ist jetzt Schluss. Seit dem 1. Januar wirtschaftet das Museum fast wie eine ganz normale Firma, und wenn es mal Gewinne macht, dann darf es diese auch behalten, ohne dass der Globalzuschuss des Landes deshalb gekürzt würde. Nein, beteuert denn auch Staatssekretär Michael Sieber vom Stuttgarter Ministerium für Wissenschaft und Kunst, man verfolge mit dem Pilotprojekt nicht in erster Linie Einsparpotenziale:
Wir wollen mit diesem Modell untersuchen, welche Strukturen uns ein solches Museum dieser Größenordnung, dieser Güte haben, um sozusagen im freien Markt und im freien Wettbewerb bestehen zu können.
Mehr marktwirtschaftliche Flexibilität und Gestaltungsspielraum verspricht sich Museumschef Harald Siebenmorgen, dem vor allem eines Sorge macht:
Wir haben im Jahr 1980 in Baden-Württemberg knapp 400 Museen besessen. Heute, zwanzig Jahre drauf, sind es 1080, und unsere Gesellschaft wird sich zumindest mit öffentlichen Mitteln in Zukunft nicht mehr das alles leisten können, was man noch vor einigen Jahren geglaubt hat, sich leisten zu können. Da werden auch Einrichtungen auf der Strecke bleiben.
Um das Überleben seines eigenen Hauses zu sichern, hat der Museumsmann schon vor einiger Zeit zu Methoden gegriffen, die in der Branche noch immer als verpönt gelten:
Wir machen eines nicht. Wir fragen nicht in der Bevölkerung, welche Ausstellungen möchtet ihr denn bitte sehen, dann machen wir diese Ausstellung. Was wir machen, ist, dass wir so genannte Front-up-Befragungen machen, gelegentlich, die übrigens in Amerika gang und gäbe sind, indem wir bei einem bestimmten Ausstellungsthema, das wir uns vorgenommen haben, mal zunächst in der Bevölkerung nachfragen: ja, was wisst ihr denn von dem Thema und was würde euch daran am meisten interessieren?
Dennoch: Puristen legen ihm das als Populismus aus, sie kritisieren, dass er schon seit Jahren eine eigene Marketingabteilung an gefälligen Konzepten tüfteln und diese regelmäßig von einem Soziologen der Karlsruher Universität auf ihre Publikumsverträglichkeit hin testen lässt:
Grundsätzlich finde ich es richtig, sich auch zu fragen: Welche Ausstellung findet auch genügend Interesse in der Bevölkerung, dass es gerechtfertigt ist, sie zu machen?
Der Erfolg immerhin gibt ihm Recht: schon vor zwei Jahren hatte das Haus seine Besucherzahlen glatt verdoppelt. Das Museum also als hart am Markt operierendes Dienstleistungsunternehmen, daran werden wir uns wohl gewöhnen müssen.
Doch was lässt sich tun, um seine – haushaltstechnisch gesprochen – Effizienzrendite noch zu steigern? Am Personal jedenfalls wird nicht gespart. Im Gegenteil. Seit September schon kontrolliert eine eigens eingestellte kaufmännische Leiterin die laufenden Kosten. Susanne Schulenburg:
Mir geht’s gar nicht so sehr ums Einsparen, sondern man muss vernünftig mit den vorhandenen Mitteln haushalten, und dann muss eben die Bilanz stimmen. Wir verfolgen im Badischen Landesmuseum eher die Strategie, wir wollen Bereiche erschließen, wo wir Zusätzliches leisten können im Sinne von Einnahmen.
Und dieses Geld sollen vor allem Verbesserungen beim Service bringen: Optimierung des Museumsshops, Vermietung der Schlossräume für private Veranstaltungen oder verstärkte Suche nach Sponsoren, aber auch eine Revision der inneren Betriebsstrukturen. Und manchmal geht das ganz banal, meint Harald Siebenmorgen:
Es ist ja zum Beispiel in der Vergangenheit signifikant so gewesen, da wir als Nutzer einer Einrichtung wie des Karlsruher Schlosses nie eine Stromrechung bezahlt haben, nie überhaupt eine Stromrechnung gesehen haben, haben wir uns natürlich auch nicht sehr mit dem Thema beschäftigt und womöglich da auch bestimmte Dinge nicht so wirtschaftlich betrieben wie man’s dann tut, wenn sozusagen das Geld aus dem eigenen Geldbeutel bezahlt werden muss.
Fünf Jahre soll das Experiment zunächst dauern. Dann, so Michael Sieber vom Ministerium, will man sehen, ob sich die Reform auch wirklich lohnt:
Wenn es sich herausstellt, dass die Ergebnisse so sind, wie wir es erhoffen, dann werden wir dieses Ergebnis mit allen vergleichbaren Häusern diskutieren und anbieten, eine ähnliche Struktur zu machen. Erzwingen könne wir die wohl nicht, aber ich denke, wenn wir in Karlsruhe nachweisen, dass das Haus einen großem Nutzen daraus zieht, dann werden die anderen Häuser logischerweise von ganz alleine folgen.
Link: mehr ...
567.html
Wir wollen mit diesem Modell untersuchen, welche Strukturen uns ein solches Museum dieser Größenordnung, dieser Güte haben, um sozusagen im freien Markt und im freien Wettbewerb bestehen zu können.
Mehr marktwirtschaftliche Flexibilität und Gestaltungsspielraum verspricht sich Museumschef Harald Siebenmorgen, dem vor allem eines Sorge macht:
Wir haben im Jahr 1980 in Baden-Württemberg knapp 400 Museen besessen. Heute, zwanzig Jahre drauf, sind es 1080, und unsere Gesellschaft wird sich zumindest mit öffentlichen Mitteln in Zukunft nicht mehr das alles leisten können, was man noch vor einigen Jahren geglaubt hat, sich leisten zu können. Da werden auch Einrichtungen auf der Strecke bleiben.
Um das Überleben seines eigenen Hauses zu sichern, hat der Museumsmann schon vor einiger Zeit zu Methoden gegriffen, die in der Branche noch immer als verpönt gelten:
Wir machen eines nicht. Wir fragen nicht in der Bevölkerung, welche Ausstellungen möchtet ihr denn bitte sehen, dann machen wir diese Ausstellung. Was wir machen, ist, dass wir so genannte Front-up-Befragungen machen, gelegentlich, die übrigens in Amerika gang und gäbe sind, indem wir bei einem bestimmten Ausstellungsthema, das wir uns vorgenommen haben, mal zunächst in der Bevölkerung nachfragen: ja, was wisst ihr denn von dem Thema und was würde euch daran am meisten interessieren?
Dennoch: Puristen legen ihm das als Populismus aus, sie kritisieren, dass er schon seit Jahren eine eigene Marketingabteilung an gefälligen Konzepten tüfteln und diese regelmäßig von einem Soziologen der Karlsruher Universität auf ihre Publikumsverträglichkeit hin testen lässt:
Grundsätzlich finde ich es richtig, sich auch zu fragen: Welche Ausstellung findet auch genügend Interesse in der Bevölkerung, dass es gerechtfertigt ist, sie zu machen?
Der Erfolg immerhin gibt ihm Recht: schon vor zwei Jahren hatte das Haus seine Besucherzahlen glatt verdoppelt. Das Museum also als hart am Markt operierendes Dienstleistungsunternehmen, daran werden wir uns wohl gewöhnen müssen.
Doch was lässt sich tun, um seine – haushaltstechnisch gesprochen – Effizienzrendite noch zu steigern? Am Personal jedenfalls wird nicht gespart. Im Gegenteil. Seit September schon kontrolliert eine eigens eingestellte kaufmännische Leiterin die laufenden Kosten. Susanne Schulenburg:
Mir geht’s gar nicht so sehr ums Einsparen, sondern man muss vernünftig mit den vorhandenen Mitteln haushalten, und dann muss eben die Bilanz stimmen. Wir verfolgen im Badischen Landesmuseum eher die Strategie, wir wollen Bereiche erschließen, wo wir Zusätzliches leisten können im Sinne von Einnahmen.
Und dieses Geld sollen vor allem Verbesserungen beim Service bringen: Optimierung des Museumsshops, Vermietung der Schlossräume für private Veranstaltungen oder verstärkte Suche nach Sponsoren, aber auch eine Revision der inneren Betriebsstrukturen. Und manchmal geht das ganz banal, meint Harald Siebenmorgen:
Es ist ja zum Beispiel in der Vergangenheit signifikant so gewesen, da wir als Nutzer einer Einrichtung wie des Karlsruher Schlosses nie eine Stromrechung bezahlt haben, nie überhaupt eine Stromrechnung gesehen haben, haben wir uns natürlich auch nicht sehr mit dem Thema beschäftigt und womöglich da auch bestimmte Dinge nicht so wirtschaftlich betrieben wie man’s dann tut, wenn sozusagen das Geld aus dem eigenen Geldbeutel bezahlt werden muss.
Fünf Jahre soll das Experiment zunächst dauern. Dann, so Michael Sieber vom Ministerium, will man sehen, ob sich die Reform auch wirklich lohnt:
Wenn es sich herausstellt, dass die Ergebnisse so sind, wie wir es erhoffen, dann werden wir dieses Ergebnis mit allen vergleichbaren Häusern diskutieren und anbieten, eine ähnliche Struktur zu machen. Erzwingen könne wir die wohl nicht, aber ich denke, wenn wir in Karlsruhe nachweisen, dass das Haus einen großem Nutzen daraus zieht, dann werden die anderen Häuser logischerweise von ganz alleine folgen.
Link: mehr ...
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