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Teamwork - Fehlgriff des Managements?

Teamarbeit hat für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen den Vorteil, dass sie sich einbringen können, dass sie ihre Ideen vortragen können, dass sie selbst kreativ am Produkt mitarbeiten können und ihre Stimme gehört wird.

Rainer Fellmeth |
    Ein großes Problem bei Projektteams ist oft schon, dass gesagt wird, "Jetzt macht mal" und keiner weiß so richtig, was man nun eigentlich machen soll, also die gemeinsame Aufgabe unklar ist. .

    Das Management unterliegt, wie jeder andere im Land auch, Moden und Trends ...Gegenwärtig scheint der Trend zum Team zu gehen, wahrscheinlich weil man glaubt, sich damit das Leben leichter machen zu können/. Das ist ein Irrtum.

    Über Teamarbeit wird viel diskutiert. Sie steht im Ruf, die Produktivität zu erhöhen und den Unternehmen Vorteile im globalen Wettbewerb zu bringen. Vor Jahrzehnten schon hatten Organisationsexperten sie als neue, intelligente Arbeitsweise empfohlen. Teamwork versprach, die Beschäftigten zu höherer Leistung anzuspornen und kreative Potentiale freizusetzen bei der Bewältigung unternehmerischer Aufgaben. Die Begeisterung war verständlich: Das kombinierte Wissen einer Gruppe, beflügelt durch Gemeinschaftsgefühle, würde es ermöglichen, komplexe Aufgaben besser und rascher zu lösen, als einzelne Arbeiter dazu imstande wären.

    In Teilen der privaten Wirtschaft und wachsend auch in der öffentlichen Verwaltung bestimmt Teamarbeit heute den Stil der Kooperation. Sie ist zum Synonym moderner Arbeitsorganisation geworden, vergleichbar der schlanken Produktion, mit der sie häufig funktionell verzahnt ist. Die High-tech-Fabrik mit ihren computergestützten Fertigungsanlagen und raffinierten Logistik-Systemen – sie wäre ohne die Arbeit selbstorganisierter Gruppen nicht denkbar. Früher hatten die Werker am Band an isolierten Montagestationen gestanden und unter Kontrolle der Meister jene eintönigen Teilarbeiten zu leisten, die so oft beschrieben und kritisiert wurden. Inzwischen bestimmen flexibel operierende Teams das Bild an den Montagelinien. Sie regeln ihre Aufgaben ohne Zutun der Vorgesetzten und tauschen in selbst-gewähltem Rhythmus die Arbeitsplätze.

    Ähnlich, aber stets auch abweichend davon, ist der Ablauf des Bürobetriebs organisiert. Wo reine Verwaltungsaufgaben anstehen, sind sie in gleicher Weise zerteilbar wie in der manuellen Fertigung. Noch heute weisen viele Unternehmen ihren Sachbearbeitern nur eng umschriebene Aufgaben zu. Doch Schematismus und enge Kontrollen sind auf dem Rückzug; immer mehr wird Kreativität zum Maßstab erfolgreicher Arbeit. Wo Probleme zu lösen sind, für die es noch keine Antworten gibt, arbeitet man in Projektgruppen.

    Ist Teamwork nun eine ungetrübte Erfolgsstory? Die Meinungen gehen auseinander. Den einen besten Weg, die Arbeit in Gruppen zu gestalten, kann es nicht geben: Allzu heterogen sind die Aufgaben und Strategien, die komplexe Organisationen zu bewältigen haben. Ob Arbeitsgruppen in der Forschung oder im Marketing tätig sind, ob die Teilnehmer einmal in der Woche zusammenkommen oder täglich über Jahre kooperieren, das prägt den jeweiligen Arbeitsstil und rückt unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe in den Vordergrund.

    Was Projektteams tatsächlich leisten, so urteilen einige der Fachleute, das darf nicht allzu optimistisch beurteilt werden. Claudia Thiel von der Unternehmensberatung Wolfgang Denz in Hagen:

    Claudia Thiel: Idealerweise sollte im Team jeder zu Wort kommen, sollte ein gemeinsames Ziel als höchste Orientierung haben....Man hat ein Ziel, von dem hängt alles ab. Alle haben das akzeptiert, alle sind damit identifiziert, jeder nimmt jeden gleichermaßen wichtig, sei es dass es der Ingenieur ist, der Psychologe. Jeder stellt alles, was er hat, gleichermaßen in den Dienst, dieses Ziel zu erreichen. Und Auftrag reiht sich an Auftrag, keiner versucht, den anderen zu bevormunden, das Dominanzverhalten findet überhaupt nicht statt, man sieht nur das gemeinsame Ziel. Und das ist etwas, was in der Realität meistens nicht stimmt.

    Die Psychologin, die seit vielen Jahren Führungskräfte für die Arbeit in Gruppen trainiert, hat beobachtet: Das Management schickt starke Mitarbeiter ins Team in der Erwartung, dass es überzeugende Lösungen für die gestellten Aufgaben entwickelt.

    Claudia Thiel: Und genau da erleben dann die Unternehmen oftmals ihr blaues Wunder, wenn sie feststellen, dass es mit der Kreativität nicht so weit her ist, wie sie sich vorher das davon versprochen haben. Die Verantwortung bleibt meistens auf der Strecke, ein ganz schwacher Punkt bei der Teamarbeit. Die Hoffnung besteht zunächst, weil man wirklich glaubt, dass zwei und zwei fünf ist.

    Das scheinbar verlässliche Urteil dient oft nur als Vorwand, um das Streben nach persönlichem Vorteil zu kaschieren. In den Augen der 50jährigen ist erfolgreiche Teamarbeit so lange ein vergebliches Bemühen, als es nicht gelingt, ein Verhältnis der Gleichrangigkeit zwischen den Mitarbeitern herzustellen.

    Claudia Thiel: Die Hierarchie und das Team steht in einem Haßverhältnis. Und das genau macht es den Unternehmen ja so schwer. Wer will schon auf seinen Rang in einer Hierarchie freiwillig verzichten ? Wer stellt sich dar als primus inter pares in einem Team?

    Gruppen sollten so gefügt sein, dass sie ein Verhältnis von Gleichen spiegeln, wo keiner den anderen bevormundet und alle aufs gemeinsame Ziel hin kooperieren. Das Leitbild moderner Personalführung verlangt darüber hinaus, dass jeder sein eigener kleiner Unternehmer ist und die Ziele der Organisation voll sich zu eigen macht.

    Claudia Thiel: Wenn die Führungskraft nur sagt, ihr seid jetzt verantwortlich, dann wird oft ein falsches Spiel gespielt, das ist in vielen Fällen unglaubwürdig, weil es gerade in mittelständischen Unternehmen immer wieder dazu kommt, dass der Chef zwar sagt, so jetzt macht mal, ihr seid mir dafür verantwortlich, aber irgendwann im Vorbeigehen gibt er wieder einen Ukas, der diese Eigenverantwortlichkeit des Teams sofort konterkariert. Und man weiß gleich, der Boss war da , der guckt gleich wieder böse, wenn wir das tun, was ihm nicht gefällt,.... obwohl unsere Ziele in greifbare Nähe sind. Dann werden sich auf der Stelle die Mitarbeiter an dieser heimlichen Order orientieren und werden ihr Verhalten verändern.

    Zeichen des Misstrauens, gepaart mit der Aura eines einschüchternden Chefs, sind schlechte Voraussetzungen, etwas Überdurchschnittliches zu leisten. Doch auch den eigenen Egoismus zu zügeln, dürfte vielen Mitarbeitern schwerfallen, zumal wenn das Umfeld im Büro hochkonkurrenziell ist. Wie sollen Mitarbeiter fair und hilfsbereit sein, wenn das Bild des erfolgreichen Menschen darin besteht, den Schrittmacher zu spielen und den anderen stets einen Schritt voraus zu sein? - Teamarbeit hat viele Gesichter; und die Erfahrungen in Großkonzernen sind häufig anderer Art als in kleineren Unternehmen. Der Automobilhersteller Opel in Rüsselsheim unterhält auf seinem Gelände ein Internationales Technisches Entwicklungszentrum, kurz ITEZ genannt. In dieser Einrichtung sind 8700 Personen beschäftigt, darunter etwa 5000 Ingenieure und Techniker. Sie arbeiten für die Adam Opel AG und für andere Firmen des amerikanischen Mutterkonzerns General Motors in aller Welt. Hier, wo neue Modelle geplant, konstruiert und berechnet werden, bevor Opel sie produziert und verkauft, ist eine andere Form, als in Gruppen zu arbeiten, kaum vorstellbar.

    Man überläßt es nicht dem Zufall, dass die richtigen Leute für die Aufgaben der Automobilentwicklung sich im I-T-Z zusammenfinden. Christel Johann-Eggers hat mehrere Jahre Karosserien berechnet, heute ist sie mit Aufgaben der Koordination befasst. In den Augen der Ingenieurin, die zugleich Betriebsrätin ist, wird die Kooperation in Gruppen beiden Seiten gerecht: Sie bietet die Gewähr, dass die Beschäftigten ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen können, ohne dass die Interessen der Firma zu kurz kommen.

    Christel Johann-Eggers: Für das Unternehmen hat Teamarbeit nach meinem Verständnis den Vorteil, dass eben dieses kreative Potential der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen genutzt werden kann. D.h. die Vielfalt der Ideen, die kommt, die Vielfalt der Vorschläge, die Qualifikation , die die Leute haben, also ihre Expertise, die sie einbringen können, und solche Dinge. Also ich seh in der Teamarbeit gegenüber der hierarchisch strukturierten Arbeit nur Vorteile.

    In der Entwicklungsarbeit des Automobilproduzenten hat jeder eine Stimme. Nicht nur in der täglichen Arbeit und beim Brainstorming kommen die Sachbearbeiter zum Zuge. Sie können ihre Ideen auch auf Meetings präsentieren, was üblicherweise dem Projektleiter vorbehalten ist.

    Gleich anderen Unternehmen führt die Adam Opel AG einen ständigen Kampf um verbesserte Wirtschaftlichkeit. Während Maschinen die Produktivität des Sachkapitals erhöhen, steigert intelligente Organisation die Effizienz der Mitarbeiter. Würde das Unternehmen deren Wissen und Erfahrungen nicht optimal nutzen, wäre die Position im weltweiten Wettbewerb gefährdet. So sind die Ingenieure des Technischen Entwicklungszentrums gleich doppelt in Teamstrukturen eingebunden: sowohl in ihrer Stammabteilung als auch in Projekten, woran sie befristet teilnehmen. Das hat den Vorteil, dass alle Fachfunktionen - Entwerfen, Konstruieren, das Anfertigen von Werkzeugen und vieles andere - von vornherein miteinander verzahnt sind.

    Christel Johann-Eggers: Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Karosserie zu berechnen und zu modellieren. Es ist früher so gewesen, dass das bereichsbezogen war. Zuerst kam Styling, die haben die Außenhaut entworfen: wie soll das Auto aussehen? Dann kam die Konstruktion, dann kam die Entwicklung und Validierung. Und jeder Bereich hatte seine Arbeit zu leisten. Das ist aber so nicht mehr zu machen. D.h. Sie müssen von vornherein alle ins Boot nehmen. Sie können nicht sagen als Stylist, ich mache jetzt ein Auto, das nachher nicht gefertigt werden kann. D.h. Sie gehen her und machen keine Übergabe mehr von einem Bereich zum andern, sondern Sie nehmen alle Bereiche mit rein, um Fehlerrisiken von vornherein möglichst zu begrenzen.

    Ein Automobil zu entwickeln, ist ein komplexer Prozess. Fach-übergreifend besetzt, sind die Teams jedoch frühzeitig in der Lage zu erkennen, an welchem Punkt der Entwicklung ein Problem entstehen kann, mögen es konstruktive, werkstoffliche oder finanzielle Schwierigkeiten sein, die da auftauchen. Auf diese Weise lassen sich kostenträchtige Fehlentwicklungen vermeiden, die früher durch starre Organisation und mangelnde Kommunikation zustande kamen.

    Welche Aufgaben im einzelnen zu erwarten sind, kann im Vorhinein niemand sagen. Die Zahl der beteiligten Mitarbeiter und Professionen wechselt daher je nach Stand des Projekts. Erheblich wendiger, offener, lernbereiter als in der alten Organisiation haben die Beschäftigten im fluiden Milieu des ITZ zu sein. Jürgen Schaffner, Programmierer und ebenfalls gewählter Betriebsrat, kennt die wechselnden Konstellationen.

    Jürgen Schaffner Es kann sein, daß ein Team anfängt mit 3 Leuten aus verschiedenen Fachbereichen, und dass zum Schluß dann auf einmal Teamsitzungen stattfinden, wo 30 am Tisch sitzen, weil eben deren Sachverstand für die Entscheidung, die getroffen werden muss, gebraucht wird zu dem Zeitpunkt, wo so viele da sind. Es ist sehr dynamisch, wie gesagt , und insofern kann man es auch nicht festlegen, dass ein Team 6 Leute, 8 Leute umfassen muss wie in der Produktion.

    Teamarbeit ist nicht frei von Konflikten. Wie in anderen Lebensbereichen können auch dort Interessen und verdeckte Animositäten entstehen, die den Gang der Arbeit beeinträchtigen.

    Berechnungsingenieurin Christel Johann-Eggers betont:

    Für mich ist ein ganz typischer Konflikt in der Teamarbeit der Widerspruch zwischen denen, die Karriere machen wollen und denen, die richtig gruppenorientiert arbeiten. Ich denke, das ist ein Punkt, an dem es oft zu Konflikten kommt innerhalb der Gruppen. Kolleginnen und Kollegen, die Karriere machen wollen, die nach vorne streben, nach oben streben, müssen sich aus der Gruppe herausheben in ihrer Leistung. Das kann dazu führen, wenn es richtig konfliktträchtig wird, dass es dann auch abfällige Bemerkungen gibt über die Leistungen der anderen in der Gruppe, dass also jemand sagt, also ich bin ja der Leistungsträger in der Gruppe, wenn ich nicht wäre, die anderen könnten das überhaupt nicht leisten. Das was ich kann kann hier keiner/ Das ist ein ziemlich typischer Konflikt, denk ich.

    Von Unternehmensberatern wird gelegentlich der Verdacht geäußert, kreative Leute würden im Team durch anders temperierte Kollegen gebremst. Gibt es eine Tendenz zur Nivellierung, die überdurchschnittlichen Leistungsdrang entmutigt?

    Christel Johann-Eggers: Das ist nicht meine Erfahrung....Ich denke, Kreativität in einem Team wird nicht untergebuttert dadurch, dass andere Leute da nicht mitziehen in der Gruppe, das glaube ich nicht. Da gibt es schon Möglichkeiten, sich einzubringen und das wird auch vom Management gezielt gefördert. Die finden ihre Leute da schon. Die Leistungsträger sind, die Dinge nach vornebringen, die findet man im Team auch...Für mich ist da so ein klassisches Totschlagargument für Gruppenarbeit.

    Das Team ist kein Gefängnis, entgegnen die Betriebsräte. Wer einen anderen Weg verfolgt als die Kollegen und sich von der Gruppe nicht akzeptiert fühlt, kann jederzeit an den Entwicklungsvorstand herantreten. Dort findet er offene Ohren für abweichende Vorschläge. Nicht immer geht die Rechnung auf, dass Teamarbeit die Leistung steigert. Neben Spitzenteams gibt es auch Arbeitsgruppen, die unzureichende Ergebnisse produzieren. Wo liegen die Gründe, wenn der gewünschte Erfolg nicht eintritt?

    Organisationspsychologe Conny Antoni von der Universität Trier hat festgestellt: Friktionen können bereits in der Frühphase eines Projekts auftreten; dann nämlich, wenn die Aufgaben neu und komplex sind. In diesem Stadium bedarf alles der Klärung:

    Conny Antoni: Wie groß ist die Kompetenz des Teams, ihre Aufgabe selbst zu strukturieren? Wann ist gegebenenfalls Rücksprache zu halten, dass man dort die Regeln zumindest klar zieht und auch die Entscheidungskompetenzen und auch die Ressourcen des Teams klar begrenzt. Das ist das was häufig eben bei vielen Teamleitern und vielen Teammitgliedern eben die Arbeit auch erschwert und auch letztlich den Spaß an der Freude verdirbt, dass sie mit wechselnden oder unklaren Vorgaben leben müssen, daß nicht klar ist, was sie nun entscheiden dürfen, dass Ressourcen eben nicht klar definiert sind, dass der Zugriff auf Leute, letztlich personelle Ressourcen, unklar sind, so dass dort dann so ne Ambiguität, eine Unklarheit reinkommt, die dann das Team nach unten zieht.

    Es gibt Fälle, wo Gruppen sich mangelhaft steuern und über das Ziel hinausschießen. Die Mitarbeiter können so begeistert von einer Aufgabe sein, dass sie wichtige Informationen ignorieren und Gefahr laufen, den Blick auf die Realität zu verlieren. Dann kann es z.B. sein, dass technikverliebte Ingenieure von kostenbewussten Kaufleuten auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt werden müssen.

    Häufig sind es Machtkonflikte und interne Rangkämpfe, welche die sachliche Arbeit überlagern. Daneben wird von Trittbrettfahrern berichtet, die sich unauffällig zurückhalten und andere Teammitglieder verärgern. Gelegentlich mag ein Kollege seine Ideen verbergen aus Furcht, danach nicht mehr gebraucht zu werden.

    Doch auch die Geschäftsleitung kann unbedacht handeln, etwa beim Zusammenstellen der Gruppen. Manch ein ins Projekt delegierter Mitarbeiter wird unsanft aus wichtigen Aufgaben gerissen, die er in seiner Stammabteilung abzuwickeln hat. In anderen Fällen entstehen Ressentiments, wenn jemand als Teamleiter eingesetzt wird, ohne dass die Voraussetzungen geklärt und die Gründe für die Entscheidung mitgeteilt würden. Aus seiner Forschungspraxis ist Conny Antoni mit Fällen dieser Art vertraut.

    Conny Antoni: Und ich hab es schon zu oft erlebt, dass man irgendwo im Management gesagt hat: Da haben wir eine Aufgabe, da setzen wir ein Team ein, und der macht das dann. Und in der nächsten Sitzung kam man zusammen, dann kam der zur Tür rein und man überraschte ihn mit der Botschaft, hier, deine neue Aufgabe ist... Dem ist das Gesicht eingefallen, weil er nun absolut erstens mal nicht so recht verstanden hat, worum es geht und zum 2. andere Interessen hatte, als diese Aufgabe wahrzunehmen .

    Die Grundsätze des partizipativen Führungsstils – sie mögen der Geschäftsleitung leicht von den Lippen gehen. Und doch riskieren Vorgesetzte immer wieder, dass einzelne fähige Mitarbeiter sich fühlen, als wären sie Schachfiguren.

    Conny Antoni: Und dann bekommt der auch häufig sein Team zusammengestellt, wo er keinen Einfluss drauf nehmen kann. Dann muß er mit Leuten vielleicht zusammenarbeiten, mit denen er gar nicht zusammenarbeiten kann, die auch für die Aufgabe aus seiner Sicht vielleicht nicht die idealen sind, weil sie von irgendjemand reingeschickt wurden, die den eigentlich reingeschickt haben gerade weil ja Projektteams häufig aus unterschiedlichen Funktionen herrühren. Das Problem dieser Funktionsteilung ist ja, dass diese Funktionen auch alle Partialinteressen haben.

    Teams sind ein Element der Verschlankung und potenziell mit allen Vorteilen versehen, die flexible Arbeitsmethoden mit sich bringen. Dass man mit weniger Personal und geringeren Kosten höhere Effizienz erzielt als früher - das hat in der Praxis längst Schule gemacht. Global agierende Unternehmen sind im Stande, oft 50 oder mehr Prozent ihres Umsatzes durch Projektgeschäfte zu erwirtschaften. Auch das Gros der Manager misst der Teamarbeit wachsende Bedeutung bei, wie aus Umfragen hervorgeht.

    Doch eine Arbeitsweise, die auf Kreativität und der Kraft der besseren Argumente beruht, ist anspruchsvoll. Sie einzuführen ist kein trivialer Schritt, der beiläufig getan werden könnte. Oft unterschätzt die Geschäftsleitung die Probleme, die der Übergang von Hierarchie in Selbstverantwortung mit sich bringt. Partizipativer Führungsstil bedeutet, daß zählebige Traditionen gekappt und sämtliche Abläufe neu gestaltet werden. Weltweit haben Unternehmen im vergangenen Jahrzehnt kaum Mittel gescheut, um ihre Betriebe gründlich umzukrempeln. Sowohl in der Fertigung als auch in den Büros wurde mehr Spielraum für eigenverantwortliches Handeln geschaffen. Entschlossenheit und geduldige Überzeugungarbeit allein reichten nicht aus. Große Summen sind daher in Weiterbildung geflossen, Kommunikationstraining und Konfliktmanagement.

    So wie sie praktiziert wird, mag Teamarbeit immer wieder Anlass zu Kritik geben: Dass die Mitarbeiter zuviel Zeit mit Verhandeln verbringen, statt produktiv zu arbeiten; dass sie einander im Wege stehen, statt alle Kraft in die Erfüllung der Aufgaben zu stecken. Das mag zutreffen. Doch das Potenzial, das in Teamarbeit steckt, und die Beispiele erfolgreicher Realisierung werden davon nicht berührt.

    Im Zeitalter des Internet und der elektronischen Geschäftsabwicklung werden Organisationen immer mehr von Menschen geprägt, die Wissen und Informationen besitzen und beides ständig erneuern. Nicht grundlos sprechen Ökonomen von humanen Ressourcen statt - wie früher - vom Faktor Arbeit. Ob jemand sich unterordnen bzw. andere befehligen kann, wird in der wissensbasierten Arbeit zur Randfrage. Die Aufgabe des Managements wird darin liegen, Mitarbeiter zu inspirieren und Raum für deren Entfaltung zu schaffen.