2,7 Milliarden Euro zahlt der japanische Armaturenhersteller Lixil an die beiden Finanzinvestoren TPG Capital und Credit Suisse. Die hatten 2004 Grohe für 1,5 Milliarden Euro erworben. Sie hatten in den letzten Wochen ein wenig gepokert, von einem möglichen Gang an die Börse war die Rede, doch das war offenbar nur ein Versuch, den Verkaufserlös für Grohe noch etwas zu steigern.
Nun entsteht ein neuer Weltmarktführer im Sanitärgeschäft mit einem Branchenumsatz von vier Milliarden Euro. 1,4 Milliarden davon steuert Grohe bei. Schon im ersten Quartal des nächsten Jahres soll der Kauf abgeschlossen werden, wenn die Kartellbehörden zustimmen. Die Japaner wollen Grohe und seine chinesische Tochter Joyou als selbstständige Einheiten im Konzern belassen, auch der derzeitige Grohe-Chef David Haines bleibt, er hat schon einen Vertrag mit einer Laufzeit von fünf Jahren unterschrieben.
Die Japaner wollen expandieren, aber auch Grohe erhofft sich durch diese Übernahme neue Kunden im asiatisch-pazifischen Raum – das vor allem über seine chinesische Tochter. Umgekehrt möchten die Japaner, die in der Sanitärbranche als führend gelten, in Europa und wohl auch in Deutschland stärker Fuß fassen.
Grohe war zwar Auslöser der Heuschreckendebatte gewesen, weil die Finanzinvestoren damals das Unternehmen stark belastet hatten und das bis dahin üppige Eigenkapital von Grohe genutzt hatten. Aber die Investoren waren nicht nur auf kurzfristige Gewinne aus, meint Hans-Peter Wodniok von Fairesearch zu dem sauerländischen Unternehmen:
"Wo mehrere Finanzinvestoren nacheinander drin gewesen sind, die dann zunächst mal die Schulden des Unternehmens deutlich erhöht haben, allerdings auch Kosten reduziert haben. Und jetzt der neueste Investor dafür gesorgt hat, dass man deutlich mehr Umsatz macht, und das Unternehmen steht heute hervorragend da."
Allerdings hatte Grohe vor dem ersten Verkauf eine Eigenkapitalquote von 50 Prozent, heute liegt sie gerade noch bei 12 Prozent. Und die Verschuldung ist mit 1,5 Milliarden Euro immer noch sehr hoch. Das Erfolgsrezept von Grohe sei, sich auch in einer Wachstumsphase auf die Liquidität zu konzentrieren, großartige Produkte herzustellen, aber gleichzeitig rigoroses Liquiditätsmanagement zu betreiben. Das sei inzwischen in die DNA des Unternehmens implementiert, sagte dessen Chef, der Brite David Haines, in einem Interview mit der BBC Ende vergangenen Jahres:
"”Our cash focus is really at the core of what we’ve done, driving growth, producing great products and absolute rigorous cash management in the last few years, which is now imbedded into the DNA of the company.”"
Knapp zehn Jahre nach dem Verkauf, gilt Grohe fast als Musterbeispiel für einen gelungenen Konzernumbau - zumindest gilt das Unternehmen als effizienter, man hat die Forschung etwa im Stammsitz in Hemer im Sauerland konzentriert und produziert an drei Standorten in Deutschland, außerdem in Portugal, Thailand und Kanada. Grohe beschäftigt zurzeit weltweit 9000 Mitarbeiter, 2300 davon in Deutschland.
Nun entsteht ein neuer Weltmarktführer im Sanitärgeschäft mit einem Branchenumsatz von vier Milliarden Euro. 1,4 Milliarden davon steuert Grohe bei. Schon im ersten Quartal des nächsten Jahres soll der Kauf abgeschlossen werden, wenn die Kartellbehörden zustimmen. Die Japaner wollen Grohe und seine chinesische Tochter Joyou als selbstständige Einheiten im Konzern belassen, auch der derzeitige Grohe-Chef David Haines bleibt, er hat schon einen Vertrag mit einer Laufzeit von fünf Jahren unterschrieben.
Die Japaner wollen expandieren, aber auch Grohe erhofft sich durch diese Übernahme neue Kunden im asiatisch-pazifischen Raum – das vor allem über seine chinesische Tochter. Umgekehrt möchten die Japaner, die in der Sanitärbranche als führend gelten, in Europa und wohl auch in Deutschland stärker Fuß fassen.
Grohe war zwar Auslöser der Heuschreckendebatte gewesen, weil die Finanzinvestoren damals das Unternehmen stark belastet hatten und das bis dahin üppige Eigenkapital von Grohe genutzt hatten. Aber die Investoren waren nicht nur auf kurzfristige Gewinne aus, meint Hans-Peter Wodniok von Fairesearch zu dem sauerländischen Unternehmen:
"Wo mehrere Finanzinvestoren nacheinander drin gewesen sind, die dann zunächst mal die Schulden des Unternehmens deutlich erhöht haben, allerdings auch Kosten reduziert haben. Und jetzt der neueste Investor dafür gesorgt hat, dass man deutlich mehr Umsatz macht, und das Unternehmen steht heute hervorragend da."
Allerdings hatte Grohe vor dem ersten Verkauf eine Eigenkapitalquote von 50 Prozent, heute liegt sie gerade noch bei 12 Prozent. Und die Verschuldung ist mit 1,5 Milliarden Euro immer noch sehr hoch. Das Erfolgsrezept von Grohe sei, sich auch in einer Wachstumsphase auf die Liquidität zu konzentrieren, großartige Produkte herzustellen, aber gleichzeitig rigoroses Liquiditätsmanagement zu betreiben. Das sei inzwischen in die DNA des Unternehmens implementiert, sagte dessen Chef, der Brite David Haines, in einem Interview mit der BBC Ende vergangenen Jahres:
"”Our cash focus is really at the core of what we’ve done, driving growth, producing great products and absolute rigorous cash management in the last few years, which is now imbedded into the DNA of the company.”"
Knapp zehn Jahre nach dem Verkauf, gilt Grohe fast als Musterbeispiel für einen gelungenen Konzernumbau - zumindest gilt das Unternehmen als effizienter, man hat die Forschung etwa im Stammsitz in Hemer im Sauerland konzentriert und produziert an drei Standorten in Deutschland, außerdem in Portugal, Thailand und Kanada. Grohe beschäftigt zurzeit weltweit 9000 Mitarbeiter, 2300 davon in Deutschland.