... sagt die Stepperin Melitta Funk und hält den Schaft zu einem rustikalen
schwarzen Leder-Stiefel hoch, Marke Josef Seibel, Eigenwerbung "the european comfort shoe". Melitta Funk und ihre Kolleginnen stanzen, steppen und montieren die Bequemschuhe in einer gläsernen Fabrik, die Seibel vor rund einem Jahr für anderthalb Millionen Euro im westpfälzischen Hauenstein erbauen ließ. 1886 begründete der Familienbetrieb die maschinelle Schuhproduktion im Ort, heute ist es das letzte von einst zwei Dutzend Unternehmen, das in der 4300-Einwohner-Gemeinde im Pfälzer Wald noch produziert. "Schuhmetropole" nennt sich der Luftkurort auch heute noch, und mit dem Deutschen Schuhmuseum und 14 Schuh-Outlets, die wegen des Kurortstatus auch sonn- und feiertags öffnen dürfen, trägt er den Namen wohl immer noch zu Recht. Steppmeisterin Doris Sofsky erklärt, wie die gläserne Fabrik funktioniert:
Wir brauchen drei einhalb Stunden für einen Schuh – mit Sohle annähen. Allein um die Sohle anzunähen, brauchen wir 40 Minuten. Da können Sie dabei sein und können zuschauen, können sich das Leder und das Modell aussuchen und können dann mitlaufen, wenn Sie Zeit haben, drei ½ Stunden bis 4 und können dann ihren Schuh erleben, bis er fertig ist ...
... in rund 150 Arbeitsschritten. Mit dem Aufdruck "Made in Germany" ist der Seibel-Schuh aus der gläsernen Fabrik eine echte Rarität. Denn der Branche ist Arbeit made in Germany längst zu teuer geworden. Wobei die Gewerkschaft stets dementiert, dass das hohe deutsche Lohnniveau die Hauptursache dafür ist. Klaus Lehmann von der Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie, Bezirk Südwestpfalz:
Der Lohnanteil in der deutschen Schuhindustrie liegt derzeit durchschnittlich bei 17 Prozent am Gesamtprodukt, und von daher kann man das nicht als großen Standortnachteil sehen. Nichtsdestotrotz geht ein großer Teil der Arbeit in Niedriglohnländer, weil dort die Steppminute 20 Cent gegenüber 1.20 bei uns liegt. Und diese Niedrigarbeiten wie Nähen sind halt in Massenproduktion einfacher dort zu machen.
Mit der Internationalen Schuhmesse war Düsseldorf in diesen Tagen Schauplatz eines großen Branchen-Events. 1.500 Aussteller aus 50 Nationen präsentierten ihre Kollektionen für die kommende Herbst-Wintersaison. Doch die einst große deutsche Industriebranche besetzt in Deutschland nur noch eine Nische: Im letzten Jahr verlagerte die einheimische Schuhindustrie stärker als bisher Kapazitäten ins Ausland, gab der Hauptverband der Deutschen Schuhindustrie anlässlich der Messe bekannt. Die Zahl der Betriebe schrumpfte auf knapp über 100, die Zahl der Beschäftigen verringerte sich um neun Prozent auf 13.700. Die Schuhimporte vorwiegend aus China und Vietnam stiegen um zehn Prozent auf 380 Millionen Paare. 27 Millionen Paare wurden noch in Deutschland hergestellt, rund sechs Millionen weniger als im Vorjahr.
In der Südwestpfalz waren Tausende von Schuhfacharbeitern Ende der 70er, Anfang der 80er noch auf die Straße gegangen, um gegen die Produktionsverlagerung zu protestieren zunächst nach Italien und Portugal, später nach Osteuropa, Südasien und Fernost. Heute sagen Gewerkschafter lakonisch: "mit einer Schale Reis können wir nicht konkurrieren". Auch die Traditionsfirma Josef Seibel hat die Massenproduktion ins Ausland verlagert. Rund 2000 Arbeitsplätze, zehnmal so viele wie im pfälzischen Hauenstein, hat Seibel in Ungarn und Rumänien geschaffen. Seit dem letzten Jahr produziert das Unternehmen erstmals auch in China. Hans-Jürgen Reitzner, Prokurist bei Josef Seibel:
Ohne diese Mischung aus Auslands- und Inlandsproduktion wären wir auch nicht mehr konkurrenzfähig. Eine Produktion rein in Deutschland wäre sowieso undenkbar.
Seibel hat rechtzeitig begonnen, lukrative Auslandsmärkte in den USA, Kanada und Australien zu erobern, jetzt geht es an den asiatischen Markt. Auf 30 Prozent Umsatzplus spekuliert die Hauensteiner Traditionsfirma fürs laufende Jahr, 85 Millionen Euro ist die Zielgröße. Andere Schuhfirmen in der Südwestpfalz hoffen, sich nach den Entlassungswellen zumindest stabilisieren zu können. Hans-Jürgen Reitzner wirft einen Blick zurück:
Ganz besonders schlimm war es 2002 und 2003. Es wurden Firmen wie die Schuh-Union in Zweibrücken verkauft, das Zweigwerk von Peter Kaiser bei Pirmasens geschlossen, das Salamander-Werk in Vinningen geschlossen.
Das Sektglas in der Hand schlendern geladene Gäste durch eine neugestaltete Salamander-Filiale in der Stuttgarter Innenstadt. Was Verlaufsleiterin Alexandra Knapp hier umgesetzt hat, könnte künftig das Bild vieler großer Filialen bestimmen:
Rack Room ist die englische Bezeichnung für Karton-Präsentation. Klassisch werden in den Schuhgeschäften die Schuhe nach Größen präsentiert. Und beim Rack Room ist gewisse Selbstbedienung Bestandteil des Konzepts. Ein Artikel wird präsentiert obenauf, und darunter präsentiert sich das komplette Sortiment, also alle Größen. Man sieht den Schuh und sagt, der gefällt mir, guckt nach seiner Größe, zieht den Schuhkarton raus und kann sofort probieren.
Das Filialkonzept ist Teil einer neuen Strategie. Vor gut vier Monaten ging die Traditionsmarke in den Besitz der Düsseldorfer Garant Schuh + Mode AG über. Seitdem wird am Image poliert, denn Salamander ist mit seiner Kundschaft alt geworden.
Alexandra Knapp: Wir sehen es einfach als Chance, uns auch ein bisschen moderner darzustellen, weil die Kundengruppe etwas verjüngt wird dadurch. Das wird bei Teenies anfangen, und bis Mitte 40 gehen, da die Bereitschaft da ist, sich selbst zu bedienen.
Salamander, 1885 in Kornwestheim gegründet, galt über viele Jahrzehnte hinweg als das Aushängeschild der deutschen Schuhbranche schlechthin. Auf einem riesigen Areal vor den Toren Stuttgarts zeugt eine prunkvolle Firmenzentrale aus der Gründerzeit vom Glanz früherer Tage. Die Kundschaft saß lange im Osten: Bis 1989 verkaufte man jährlich bis zu fünf Millionen Paar Schuhe – zwei Drittel der damaligen Produktion – in die ehemalige DDR. Design spielte hier keine Rolle, bequem und zweckmäßig mussten die, auch in die Sowjetunion gelieferten Schuhe sein. Dies rächte sich nach dem Fall des eisernen Vorhangs bitter, denn nach jahrzehntelanger modischer Abstinenz verlangte die Kundschaft im Osten nach Schuhen mit Pep. Salamander-Schuhe wurden auch hier, was sie im Westen längst waren: Ladenhüter. Salamander gelingt es danach nie, das verstaube Image, das der Marke anhaftete, abzuschütteln. Albert Mayer, als Geschäftsführer zuständig für den Handel:
Das Sortiment hat das Image einer alten schwitzenden Frau. Das kam so aus dem Bauch heraus. Ich musste in meiner damaligen Funktion das Salamander-Sortiment beurteilen. Ich bin da drüber gegangen, und habe wirklich diesen alten Bequemschuh überall gesehen: Schuhe, die sicherlich einen gewissen Komfort hatten, aber man hatte vergessen, dem Schuh, dem Äußeren des Schuhs einen gewissen Pep zu verleihen.. Salamander hat dies damals verpasst, hat einfach alte Schuhe gemacht. Und das war der größte Fehler der Vergangenheit. Man hat sich hier immer auf dem hohen Bekanntheitsgrad von Salamander ausgeruht. Das heißt. Beim Großteil der Kunden ist die Marke bekannt gewesen, aber sie wollte sie nicht haben.
Derweil wurde Salamander zum Mischkonzern: Man übte sich in branchenfremden Dienstleistungen wie der Gebäudereinigung und der Verwaltung von Parkhäusern. Unter dem Dach der Salamander AG wurden neben Schuhen sogar Fensterprofile und Klebstoffe produziert. Die neuen Geschäftsfelder schönten die Bilanz, während die Schuhsparte immer tiefer in die roten Zahlen rutsche. Im Jahr 2000 übernahm die Energie Baden-Württemberg EnBW das Kornwestheimer Unternehmen. Der Erfolg aber blieb aus. Das verlustbringende Tochterunternehmen zog den Karlsruher Energieversorger mit in die Krise. Inzwischen ist die Schuhsparte der Salamander AG zerschlagen und verkauft. Marketing-Chef Frank Lutz:
Ich glaube schon, dass wir unter dieser Situation augenblicklich noch leiden, weil man eben den Namen Salamander im Moment eher mit Zerstückelung von Konzernteilen usw. in Verbindung bringt, als jetzt mit einem positivem Markenimage und eines kompetenten Handelsunternehmens in Sachen Schuh- und Lederwaren. Auf der anderen Seite ist es auch ein überschaubarer Zeitraum, in dem das noch so sein wird. Wir versuchen im Moment einfach da unser Ding zu machen, uns davon nicht irritieren zu lassen. Wir versuchen die Marke weiterhin positiv aufzuladen. Insofern glaube ich, das wir da lauter sind als das, was uns die EnBW negatives für die Marke beschert.
Die Garant Schuh und Mode AG, hinter der sich eine Einkaufsgemeinschaft von Fachhändlern verbirgt, übernahm europaweit 252 Salamander-Filialen, davon 102 in Deutschland. Unter dem Dach der Salamander Schuh GmbH arbeiten heute noch rund 2.000 Mitarbeiter. In besseren Zeiten beschäftigte Salamander bis zu 17.800 Menschen. Überlebt haben die Traditionsmarken Salamander und Lurchi. In Serie produziert werden die Schuhe längst in asiatischen Billiglohnländern.
Die Detmolder Wortmann-Gruppe war Vorreiter in dieser Hinsicht, sagt Jürgen Cölsch, Geschäftsführer der Caprice Schuhproduktion GmbH, die Wortmann 1990 neu gründete - als Zentrum für Forschung, Entwicklung und Musterproduktion weltweit. Das junge Unternehmen sitzt in Pirmasens, dem alten Zentrum der deutschen Schuhindustrie mit einstmals 300 Produktionsstätten, von denen nur eine Handvoll und etliche Zulieferer die Branchenkrise überlebt haben. Verwaltung und Vermarktung für Caprice macht die Detmolder Zentrale, weshalb die Firma in Pirmasens mit 60 Mitarbeitern auskommt. Zehn mal so viele beschäftigt der Damenschuh-Hersteller an den Produktionsstandorten in Polen, Indien, Pakistan und China. Beim Gang durch die Musterproduktion spricht der Caprice-Chef über einen Meilen-Stein der Unternehmensgeschichte:
Der Konzernchef Horst Wortmann war vor 25 Jahren schon in China und hat dort versucht, Schuhproduktion in einer Qualität, die europa- und deutschlandtauglich war, aufzuziehen, und es ist ihm gelungen. Es ist wahrscheinlich anfangs viel Lehrgeld bezahlt worden, aber das hat sich langfristig ausgezahlt. Wortmann ist heute mit der erfolgreichste Schuhproduzent und Schuhanbieter weltweit.
Und das sei vor allem der effizienten Arbeitsteilung zwischen den einheimischen Entwicklungs- und den ausländischen Produktionsstandorten zu verdanken, meint der Pirmasenser Caprice-Chef. Die Leisten für Caprice-Damenschuhe werden in Pirmasenser Traditionsfirmen hergestellt und gemeinsam mit den in Deutschland ausgesuchten und getesteten Materialien ins Ausland geliefert. Modelldaten und Schablonen werden per Computer an die verlängerten Werkbänke übermittelt. Blick in die Caprice-Modellabteilung mit computer-gestütztem Schneidetisch:
Jürgen Cölsch: Ein Modell, das auf dem Bildschirm vorhanden ist, können Sie über unser Intranet in Sekunden nach Madras rüberschicken, wo eine Schäfte-Stepperei von uns existiert. Der Schneidetisch dort fängt an zu arbeiten, ohne weiteres Zutun unserer indischen Mitarbeiter. Das heißt, wir können von hier aus die Befehle geben , dass in Indien die Modelle ausgeschnitten werden und die nehmen dann die ausgeschnittenen Modelle – so wird ein Schuh daraus. Das ist heute alles möglich. Und wer an diesen Möglichkeiten heute vorbei geht, wird in wenigen Jahren keine Schuhe mehr wettbewerbsfähig produzieren können. Deswegen investieren wir viel Geld in diese neuesten Technologien.
Produktionsprobleme in Indien oder Polen werden per Video-Konferenz live erklärt und von Pirmasens aus beseitigt. Niedrig qualifizierte Arbeitnehmer sind in der deutschen Schuhindustrie nicht mehr gefragt. Wer die Massenproduktion im Ausland steuert und dafür sorgt, dass Schuhe von China über Deutschland nach Israel gelangen, muss mehrsprachig und international flexibel sein. Wendelin Unold, Modelleur, und Stefan Schlicher, Produktmanager für Pakistan, halten ihre Arbeitsplätze trotz anhaltender Branchenkrise für relativ sicher:
Wendelin Unold: Man muss bereit sein, die Technik anzuwenden, CAD, und man muss auch bereit sein, ins Ausland zu reisen, egal wohin.
Stefan Schlicher: In unserem Unternehme sind wir schon da, wo andere hin müssen. Andere Betriebe produzieren noch in Deutschland, die noch den Schritt wagen müssen in die Länder, wo wir schon sind. Deshalb sind wir etwas beruhigter hier – auch in unserem Job.
Auf die Tradition allein, das hat man im krisengeschüttelten Pirmasens längst begriffen, kann man sich nicht verlassen. Doch nutzen sollte man die über mehr als ein Jahrhundert gewachsene Kompetenz in Sachen Leder, Leisten und Schuhdesign schon, meint Jürgen Cölsch. Schließlich sind mit der Deutschen Schuhfachschule, der Fachhochschule und dem Prüf- und Forschungsinstitut PFI auch Ausbildung und Forschung in der pfälzischen Schuhmetropole konzentriert:
Pirmasens muss sich der Globalisierung stellen, und ich denke, dass man dieses Know-How, das man hat, nicht abschotten darf, sondern man muss es der Welt-Schuhbranche zur Verfügung stellen und daraus das Geschäft machen.
Am Firmensitz in Kornwestheim dehnt sich die Salamander Schuh GmbH heute nur noch auf zwei Fabriketagen aus. Der turbulenten Firmengeschichte zum Trotz – das auf 150 Mitarbeiter geschrumpfte Kernteam blickt voller Optimismus in die Zukunft. Auf die neue Kollektion, von Uwe Cholewa entworfen, ist man regelrecht stolz:
Wir bedienen Frau, die Komfort will, die Mode will – und das ist statistisch die Masse. Wir nehmen den Fashion-Gedanken, wir nehmen die Tendenzen, die da kommen, auf, brechen die aber ein bisschen runder. Zum Beispiel das ganze Schnallen-Thema, das wir aus den 80er kennen, diesen ganzen Schmuck, dieses punkige, was da wiederkommt, diese verschiedenen Schmuck- und Metallteile, die sind bei uns da, die werden sie wiederfinden. Aber dann halt alles ein bisschen runtergenommen und ein bisschen entzerrt. Damit man sagen kann, damit fühlt sich auch die modische Frau, die modische Kompetenz beweisen will, aber nicht overdressed wirken will, auch mit wohl und zuhause.
Die neue Kollektion muss gefallen. Wie sie beim Kunden ankommt, könnte entscheidend sein für die Zukunft der hauseigenen Schuhproduktion, die nach Angaben des zuständigen Geschäftsführers Hanno Höhn noch lange nicht kostendeckend arbeitet:
Wir produzieren pro Saison circa 800.000 Paar Schuhe, pro Jahr 1,6 Millionen Paar Schuhe. Das ist für Salamander nicht ausreichend. Wir müssten mindestens 500.000 bis 600.000 Paar Schuhe pro Jahr mehr produzieren. Wir müssten zwei Millionen, 2,2 Millionen Paar pro Jahr verkaufen, um letztendlich in eine break-even-Situation hineinzukommen.
Der Händler kauft, was beim Kunden Gefallen finden könnte. Auch der hauseigene Handel, die Salamander-Filialen. Der Zwang – eine feste Menge der eigenen Kollektion abnehmen zu müssen – existiert längst nicht mehr. Früher passte sich das Sortiment in einer Filiale der Salamander-Kollektion an - heute dem Kunden, betont Albert Meyer, für den Handel zuständig:
Man hatte uns auch Lieferanten gesperrt. Wir durften kein Ara kaufen oder kein Timberland, egal wie sie auch heißen, es waren unzählige, die wir nicht kaufen durften. Nicht dass Paul Green deutlich modischer geworden ist, aber wir kaufen heute die modischere Ware von Paul Green, weil auch unser Salamander-Sortiment deutlich in Richtung Mode gerutscht ist. 1996 wurde uns untersagt, Sportschuhe zu kaufen – heute bieten wir Sportschuhe wieder an. Hier zwei Marken Adidas und Nike. Für die kommende Saison kommt noch Reebok dazu. Das sind Ist-Verkäufe und zwar nur aus den ersten zwei Monaten. Und plötzlich erkennen wir, dass sich Mode überdurchschnittlich stark raus verkauft. Das heißt: Der Kunde kauft überdurchschnittlich Mode, akzeptiert aber auch den Salamander-Laden.
Am Bekanntheitsgrad mangelt es nicht. Der Name Salamander – besagen Umfragen - ist in Deutschland 89 Prozent der Bevölkerung ein Begriff. Junge Menschen allerdings verbinden ihn nicht mit einer Schuhmarke, sondern vor allem mit Geschäften, in denen man Schuhe kaufen kann. Die Konsequenz für die hauseigene Produktion deutet sich an. Produktionsleiter Hanno Höhn:
Ich denke, wir sollten die Kollektionen sehr stark an unseren Hauptabnehmern, das heißt unserem eigenen Handel orientieren. Diese Kollektion dann reduzieren in der Modell- und Artikelvielfalt, so dass wir auf die verbleibenden Artikel auch mehr Menge bekommen. Und Kostensenkungseffekte erzielen können. Diese Kollektion wohl dann dem freien Handel anbieten, aber nicht mehr für alle alles machen. Das wird einfach nicht mehr gehen, dazu haben wir nicht die Absatzgrößenordnung. Und von jetzt auf nachher eine solche Absatzgrößenordnung zu erreichen – auch vor dem Hintergrund der schweren Marktbedingungen, der Konsumentenflaute wenn sie so wollen, das wird nicht gehen. Das heißt: Wir müssen eine Konsolidierung- und Konzentrationsstrategie fahren.
Salamander ist noch nicht über den Berg. Die Zukunft entscheidet sich in den Filialen. Auf sie stützen sich die Hoffnungen des neuen Besitzer in Punkto Umsatz und Gewinn. Marketing-Chef Frank Lutz:
Ich glaube, dass wir eigentlich ein ganz gesundes Verständnis bei Garant haben. Garant ist durchaus ein Partner, der auch Geduld mitbringt. Hier geht es nicht um cash in, cash out innerhalb von einem Jahr, hier geht es schon um ein langangelegtes Engagement. Die Talsohle, denke ich, haben wir Ende letzten Jahres durchschritten. Wir brauchen jetzt erste Erfolge. Kleine Schritte, die in die richtige Richtung gehen. Das misst man in Marktanteilen, oder einfach in Flächenumsätzen, die wir in unseren Filialen machen. Und dann werden wir auch die Zeit bekommen, die wir brauchen.
Trotz Umsatzrückgangs um knapp vier Prozent im letzten Jahr präsentierten sich die Schuhhersteller zur Internationalen Messe verhalten optimistisch: Zuwächse bei den Auftragseingängen im zweiten Halbjahr 2003 begründen die Zuversicht, dass die Branche trotz vorerst anhaltender Konsumflaute wieder Rückenwind bekommt. Mit Hilfe von modischen Clous, Patenten und Preisstabilität wollen deutsche Schuh-Unternehmen um die Kunden kämpfen. Denn schließlich gilt: Wer die Talfahrt der letzten Jahrzehnte überlebt hat, gehört zu den Stärksten.
schwarzen Leder-Stiefel hoch, Marke Josef Seibel, Eigenwerbung "the european comfort shoe". Melitta Funk und ihre Kolleginnen stanzen, steppen und montieren die Bequemschuhe in einer gläsernen Fabrik, die Seibel vor rund einem Jahr für anderthalb Millionen Euro im westpfälzischen Hauenstein erbauen ließ. 1886 begründete der Familienbetrieb die maschinelle Schuhproduktion im Ort, heute ist es das letzte von einst zwei Dutzend Unternehmen, das in der 4300-Einwohner-Gemeinde im Pfälzer Wald noch produziert. "Schuhmetropole" nennt sich der Luftkurort auch heute noch, und mit dem Deutschen Schuhmuseum und 14 Schuh-Outlets, die wegen des Kurortstatus auch sonn- und feiertags öffnen dürfen, trägt er den Namen wohl immer noch zu Recht. Steppmeisterin Doris Sofsky erklärt, wie die gläserne Fabrik funktioniert:
Wir brauchen drei einhalb Stunden für einen Schuh – mit Sohle annähen. Allein um die Sohle anzunähen, brauchen wir 40 Minuten. Da können Sie dabei sein und können zuschauen, können sich das Leder und das Modell aussuchen und können dann mitlaufen, wenn Sie Zeit haben, drei ½ Stunden bis 4 und können dann ihren Schuh erleben, bis er fertig ist ...
... in rund 150 Arbeitsschritten. Mit dem Aufdruck "Made in Germany" ist der Seibel-Schuh aus der gläsernen Fabrik eine echte Rarität. Denn der Branche ist Arbeit made in Germany längst zu teuer geworden. Wobei die Gewerkschaft stets dementiert, dass das hohe deutsche Lohnniveau die Hauptursache dafür ist. Klaus Lehmann von der Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie, Bezirk Südwestpfalz:
Der Lohnanteil in der deutschen Schuhindustrie liegt derzeit durchschnittlich bei 17 Prozent am Gesamtprodukt, und von daher kann man das nicht als großen Standortnachteil sehen. Nichtsdestotrotz geht ein großer Teil der Arbeit in Niedriglohnländer, weil dort die Steppminute 20 Cent gegenüber 1.20 bei uns liegt. Und diese Niedrigarbeiten wie Nähen sind halt in Massenproduktion einfacher dort zu machen.
Mit der Internationalen Schuhmesse war Düsseldorf in diesen Tagen Schauplatz eines großen Branchen-Events. 1.500 Aussteller aus 50 Nationen präsentierten ihre Kollektionen für die kommende Herbst-Wintersaison. Doch die einst große deutsche Industriebranche besetzt in Deutschland nur noch eine Nische: Im letzten Jahr verlagerte die einheimische Schuhindustrie stärker als bisher Kapazitäten ins Ausland, gab der Hauptverband der Deutschen Schuhindustrie anlässlich der Messe bekannt. Die Zahl der Betriebe schrumpfte auf knapp über 100, die Zahl der Beschäftigen verringerte sich um neun Prozent auf 13.700. Die Schuhimporte vorwiegend aus China und Vietnam stiegen um zehn Prozent auf 380 Millionen Paare. 27 Millionen Paare wurden noch in Deutschland hergestellt, rund sechs Millionen weniger als im Vorjahr.
In der Südwestpfalz waren Tausende von Schuhfacharbeitern Ende der 70er, Anfang der 80er noch auf die Straße gegangen, um gegen die Produktionsverlagerung zu protestieren zunächst nach Italien und Portugal, später nach Osteuropa, Südasien und Fernost. Heute sagen Gewerkschafter lakonisch: "mit einer Schale Reis können wir nicht konkurrieren". Auch die Traditionsfirma Josef Seibel hat die Massenproduktion ins Ausland verlagert. Rund 2000 Arbeitsplätze, zehnmal so viele wie im pfälzischen Hauenstein, hat Seibel in Ungarn und Rumänien geschaffen. Seit dem letzten Jahr produziert das Unternehmen erstmals auch in China. Hans-Jürgen Reitzner, Prokurist bei Josef Seibel:
Ohne diese Mischung aus Auslands- und Inlandsproduktion wären wir auch nicht mehr konkurrenzfähig. Eine Produktion rein in Deutschland wäre sowieso undenkbar.
Seibel hat rechtzeitig begonnen, lukrative Auslandsmärkte in den USA, Kanada und Australien zu erobern, jetzt geht es an den asiatischen Markt. Auf 30 Prozent Umsatzplus spekuliert die Hauensteiner Traditionsfirma fürs laufende Jahr, 85 Millionen Euro ist die Zielgröße. Andere Schuhfirmen in der Südwestpfalz hoffen, sich nach den Entlassungswellen zumindest stabilisieren zu können. Hans-Jürgen Reitzner wirft einen Blick zurück:
Ganz besonders schlimm war es 2002 und 2003. Es wurden Firmen wie die Schuh-Union in Zweibrücken verkauft, das Zweigwerk von Peter Kaiser bei Pirmasens geschlossen, das Salamander-Werk in Vinningen geschlossen.
Das Sektglas in der Hand schlendern geladene Gäste durch eine neugestaltete Salamander-Filiale in der Stuttgarter Innenstadt. Was Verlaufsleiterin Alexandra Knapp hier umgesetzt hat, könnte künftig das Bild vieler großer Filialen bestimmen:
Rack Room ist die englische Bezeichnung für Karton-Präsentation. Klassisch werden in den Schuhgeschäften die Schuhe nach Größen präsentiert. Und beim Rack Room ist gewisse Selbstbedienung Bestandteil des Konzepts. Ein Artikel wird präsentiert obenauf, und darunter präsentiert sich das komplette Sortiment, also alle Größen. Man sieht den Schuh und sagt, der gefällt mir, guckt nach seiner Größe, zieht den Schuhkarton raus und kann sofort probieren.
Das Filialkonzept ist Teil einer neuen Strategie. Vor gut vier Monaten ging die Traditionsmarke in den Besitz der Düsseldorfer Garant Schuh + Mode AG über. Seitdem wird am Image poliert, denn Salamander ist mit seiner Kundschaft alt geworden.
Alexandra Knapp: Wir sehen es einfach als Chance, uns auch ein bisschen moderner darzustellen, weil die Kundengruppe etwas verjüngt wird dadurch. Das wird bei Teenies anfangen, und bis Mitte 40 gehen, da die Bereitschaft da ist, sich selbst zu bedienen.
Salamander, 1885 in Kornwestheim gegründet, galt über viele Jahrzehnte hinweg als das Aushängeschild der deutschen Schuhbranche schlechthin. Auf einem riesigen Areal vor den Toren Stuttgarts zeugt eine prunkvolle Firmenzentrale aus der Gründerzeit vom Glanz früherer Tage. Die Kundschaft saß lange im Osten: Bis 1989 verkaufte man jährlich bis zu fünf Millionen Paar Schuhe – zwei Drittel der damaligen Produktion – in die ehemalige DDR. Design spielte hier keine Rolle, bequem und zweckmäßig mussten die, auch in die Sowjetunion gelieferten Schuhe sein. Dies rächte sich nach dem Fall des eisernen Vorhangs bitter, denn nach jahrzehntelanger modischer Abstinenz verlangte die Kundschaft im Osten nach Schuhen mit Pep. Salamander-Schuhe wurden auch hier, was sie im Westen längst waren: Ladenhüter. Salamander gelingt es danach nie, das verstaube Image, das der Marke anhaftete, abzuschütteln. Albert Mayer, als Geschäftsführer zuständig für den Handel:
Das Sortiment hat das Image einer alten schwitzenden Frau. Das kam so aus dem Bauch heraus. Ich musste in meiner damaligen Funktion das Salamander-Sortiment beurteilen. Ich bin da drüber gegangen, und habe wirklich diesen alten Bequemschuh überall gesehen: Schuhe, die sicherlich einen gewissen Komfort hatten, aber man hatte vergessen, dem Schuh, dem Äußeren des Schuhs einen gewissen Pep zu verleihen.. Salamander hat dies damals verpasst, hat einfach alte Schuhe gemacht. Und das war der größte Fehler der Vergangenheit. Man hat sich hier immer auf dem hohen Bekanntheitsgrad von Salamander ausgeruht. Das heißt. Beim Großteil der Kunden ist die Marke bekannt gewesen, aber sie wollte sie nicht haben.
Derweil wurde Salamander zum Mischkonzern: Man übte sich in branchenfremden Dienstleistungen wie der Gebäudereinigung und der Verwaltung von Parkhäusern. Unter dem Dach der Salamander AG wurden neben Schuhen sogar Fensterprofile und Klebstoffe produziert. Die neuen Geschäftsfelder schönten die Bilanz, während die Schuhsparte immer tiefer in die roten Zahlen rutsche. Im Jahr 2000 übernahm die Energie Baden-Württemberg EnBW das Kornwestheimer Unternehmen. Der Erfolg aber blieb aus. Das verlustbringende Tochterunternehmen zog den Karlsruher Energieversorger mit in die Krise. Inzwischen ist die Schuhsparte der Salamander AG zerschlagen und verkauft. Marketing-Chef Frank Lutz:
Ich glaube schon, dass wir unter dieser Situation augenblicklich noch leiden, weil man eben den Namen Salamander im Moment eher mit Zerstückelung von Konzernteilen usw. in Verbindung bringt, als jetzt mit einem positivem Markenimage und eines kompetenten Handelsunternehmens in Sachen Schuh- und Lederwaren. Auf der anderen Seite ist es auch ein überschaubarer Zeitraum, in dem das noch so sein wird. Wir versuchen im Moment einfach da unser Ding zu machen, uns davon nicht irritieren zu lassen. Wir versuchen die Marke weiterhin positiv aufzuladen. Insofern glaube ich, das wir da lauter sind als das, was uns die EnBW negatives für die Marke beschert.
Die Garant Schuh und Mode AG, hinter der sich eine Einkaufsgemeinschaft von Fachhändlern verbirgt, übernahm europaweit 252 Salamander-Filialen, davon 102 in Deutschland. Unter dem Dach der Salamander Schuh GmbH arbeiten heute noch rund 2.000 Mitarbeiter. In besseren Zeiten beschäftigte Salamander bis zu 17.800 Menschen. Überlebt haben die Traditionsmarken Salamander und Lurchi. In Serie produziert werden die Schuhe längst in asiatischen Billiglohnländern.
Die Detmolder Wortmann-Gruppe war Vorreiter in dieser Hinsicht, sagt Jürgen Cölsch, Geschäftsführer der Caprice Schuhproduktion GmbH, die Wortmann 1990 neu gründete - als Zentrum für Forschung, Entwicklung und Musterproduktion weltweit. Das junge Unternehmen sitzt in Pirmasens, dem alten Zentrum der deutschen Schuhindustrie mit einstmals 300 Produktionsstätten, von denen nur eine Handvoll und etliche Zulieferer die Branchenkrise überlebt haben. Verwaltung und Vermarktung für Caprice macht die Detmolder Zentrale, weshalb die Firma in Pirmasens mit 60 Mitarbeitern auskommt. Zehn mal so viele beschäftigt der Damenschuh-Hersteller an den Produktionsstandorten in Polen, Indien, Pakistan und China. Beim Gang durch die Musterproduktion spricht der Caprice-Chef über einen Meilen-Stein der Unternehmensgeschichte:
Der Konzernchef Horst Wortmann war vor 25 Jahren schon in China und hat dort versucht, Schuhproduktion in einer Qualität, die europa- und deutschlandtauglich war, aufzuziehen, und es ist ihm gelungen. Es ist wahrscheinlich anfangs viel Lehrgeld bezahlt worden, aber das hat sich langfristig ausgezahlt. Wortmann ist heute mit der erfolgreichste Schuhproduzent und Schuhanbieter weltweit.
Und das sei vor allem der effizienten Arbeitsteilung zwischen den einheimischen Entwicklungs- und den ausländischen Produktionsstandorten zu verdanken, meint der Pirmasenser Caprice-Chef. Die Leisten für Caprice-Damenschuhe werden in Pirmasenser Traditionsfirmen hergestellt und gemeinsam mit den in Deutschland ausgesuchten und getesteten Materialien ins Ausland geliefert. Modelldaten und Schablonen werden per Computer an die verlängerten Werkbänke übermittelt. Blick in die Caprice-Modellabteilung mit computer-gestütztem Schneidetisch:
Jürgen Cölsch: Ein Modell, das auf dem Bildschirm vorhanden ist, können Sie über unser Intranet in Sekunden nach Madras rüberschicken, wo eine Schäfte-Stepperei von uns existiert. Der Schneidetisch dort fängt an zu arbeiten, ohne weiteres Zutun unserer indischen Mitarbeiter. Das heißt, wir können von hier aus die Befehle geben , dass in Indien die Modelle ausgeschnitten werden und die nehmen dann die ausgeschnittenen Modelle – so wird ein Schuh daraus. Das ist heute alles möglich. Und wer an diesen Möglichkeiten heute vorbei geht, wird in wenigen Jahren keine Schuhe mehr wettbewerbsfähig produzieren können. Deswegen investieren wir viel Geld in diese neuesten Technologien.
Produktionsprobleme in Indien oder Polen werden per Video-Konferenz live erklärt und von Pirmasens aus beseitigt. Niedrig qualifizierte Arbeitnehmer sind in der deutschen Schuhindustrie nicht mehr gefragt. Wer die Massenproduktion im Ausland steuert und dafür sorgt, dass Schuhe von China über Deutschland nach Israel gelangen, muss mehrsprachig und international flexibel sein. Wendelin Unold, Modelleur, und Stefan Schlicher, Produktmanager für Pakistan, halten ihre Arbeitsplätze trotz anhaltender Branchenkrise für relativ sicher:
Wendelin Unold: Man muss bereit sein, die Technik anzuwenden, CAD, und man muss auch bereit sein, ins Ausland zu reisen, egal wohin.
Stefan Schlicher: In unserem Unternehme sind wir schon da, wo andere hin müssen. Andere Betriebe produzieren noch in Deutschland, die noch den Schritt wagen müssen in die Länder, wo wir schon sind. Deshalb sind wir etwas beruhigter hier – auch in unserem Job.
Auf die Tradition allein, das hat man im krisengeschüttelten Pirmasens längst begriffen, kann man sich nicht verlassen. Doch nutzen sollte man die über mehr als ein Jahrhundert gewachsene Kompetenz in Sachen Leder, Leisten und Schuhdesign schon, meint Jürgen Cölsch. Schließlich sind mit der Deutschen Schuhfachschule, der Fachhochschule und dem Prüf- und Forschungsinstitut PFI auch Ausbildung und Forschung in der pfälzischen Schuhmetropole konzentriert:
Pirmasens muss sich der Globalisierung stellen, und ich denke, dass man dieses Know-How, das man hat, nicht abschotten darf, sondern man muss es der Welt-Schuhbranche zur Verfügung stellen und daraus das Geschäft machen.
Am Firmensitz in Kornwestheim dehnt sich die Salamander Schuh GmbH heute nur noch auf zwei Fabriketagen aus. Der turbulenten Firmengeschichte zum Trotz – das auf 150 Mitarbeiter geschrumpfte Kernteam blickt voller Optimismus in die Zukunft. Auf die neue Kollektion, von Uwe Cholewa entworfen, ist man regelrecht stolz:
Wir bedienen Frau, die Komfort will, die Mode will – und das ist statistisch die Masse. Wir nehmen den Fashion-Gedanken, wir nehmen die Tendenzen, die da kommen, auf, brechen die aber ein bisschen runder. Zum Beispiel das ganze Schnallen-Thema, das wir aus den 80er kennen, diesen ganzen Schmuck, dieses punkige, was da wiederkommt, diese verschiedenen Schmuck- und Metallteile, die sind bei uns da, die werden sie wiederfinden. Aber dann halt alles ein bisschen runtergenommen und ein bisschen entzerrt. Damit man sagen kann, damit fühlt sich auch die modische Frau, die modische Kompetenz beweisen will, aber nicht overdressed wirken will, auch mit wohl und zuhause.
Die neue Kollektion muss gefallen. Wie sie beim Kunden ankommt, könnte entscheidend sein für die Zukunft der hauseigenen Schuhproduktion, die nach Angaben des zuständigen Geschäftsführers Hanno Höhn noch lange nicht kostendeckend arbeitet:
Wir produzieren pro Saison circa 800.000 Paar Schuhe, pro Jahr 1,6 Millionen Paar Schuhe. Das ist für Salamander nicht ausreichend. Wir müssten mindestens 500.000 bis 600.000 Paar Schuhe pro Jahr mehr produzieren. Wir müssten zwei Millionen, 2,2 Millionen Paar pro Jahr verkaufen, um letztendlich in eine break-even-Situation hineinzukommen.
Der Händler kauft, was beim Kunden Gefallen finden könnte. Auch der hauseigene Handel, die Salamander-Filialen. Der Zwang – eine feste Menge der eigenen Kollektion abnehmen zu müssen – existiert längst nicht mehr. Früher passte sich das Sortiment in einer Filiale der Salamander-Kollektion an - heute dem Kunden, betont Albert Meyer, für den Handel zuständig:
Man hatte uns auch Lieferanten gesperrt. Wir durften kein Ara kaufen oder kein Timberland, egal wie sie auch heißen, es waren unzählige, die wir nicht kaufen durften. Nicht dass Paul Green deutlich modischer geworden ist, aber wir kaufen heute die modischere Ware von Paul Green, weil auch unser Salamander-Sortiment deutlich in Richtung Mode gerutscht ist. 1996 wurde uns untersagt, Sportschuhe zu kaufen – heute bieten wir Sportschuhe wieder an. Hier zwei Marken Adidas und Nike. Für die kommende Saison kommt noch Reebok dazu. Das sind Ist-Verkäufe und zwar nur aus den ersten zwei Monaten. Und plötzlich erkennen wir, dass sich Mode überdurchschnittlich stark raus verkauft. Das heißt: Der Kunde kauft überdurchschnittlich Mode, akzeptiert aber auch den Salamander-Laden.
Am Bekanntheitsgrad mangelt es nicht. Der Name Salamander – besagen Umfragen - ist in Deutschland 89 Prozent der Bevölkerung ein Begriff. Junge Menschen allerdings verbinden ihn nicht mit einer Schuhmarke, sondern vor allem mit Geschäften, in denen man Schuhe kaufen kann. Die Konsequenz für die hauseigene Produktion deutet sich an. Produktionsleiter Hanno Höhn:
Ich denke, wir sollten die Kollektionen sehr stark an unseren Hauptabnehmern, das heißt unserem eigenen Handel orientieren. Diese Kollektion dann reduzieren in der Modell- und Artikelvielfalt, so dass wir auf die verbleibenden Artikel auch mehr Menge bekommen. Und Kostensenkungseffekte erzielen können. Diese Kollektion wohl dann dem freien Handel anbieten, aber nicht mehr für alle alles machen. Das wird einfach nicht mehr gehen, dazu haben wir nicht die Absatzgrößenordnung. Und von jetzt auf nachher eine solche Absatzgrößenordnung zu erreichen – auch vor dem Hintergrund der schweren Marktbedingungen, der Konsumentenflaute wenn sie so wollen, das wird nicht gehen. Das heißt: Wir müssen eine Konsolidierung- und Konzentrationsstrategie fahren.
Salamander ist noch nicht über den Berg. Die Zukunft entscheidet sich in den Filialen. Auf sie stützen sich die Hoffnungen des neuen Besitzer in Punkto Umsatz und Gewinn. Marketing-Chef Frank Lutz:
Ich glaube, dass wir eigentlich ein ganz gesundes Verständnis bei Garant haben. Garant ist durchaus ein Partner, der auch Geduld mitbringt. Hier geht es nicht um cash in, cash out innerhalb von einem Jahr, hier geht es schon um ein langangelegtes Engagement. Die Talsohle, denke ich, haben wir Ende letzten Jahres durchschritten. Wir brauchen jetzt erste Erfolge. Kleine Schritte, die in die richtige Richtung gehen. Das misst man in Marktanteilen, oder einfach in Flächenumsätzen, die wir in unseren Filialen machen. Und dann werden wir auch die Zeit bekommen, die wir brauchen.
Trotz Umsatzrückgangs um knapp vier Prozent im letzten Jahr präsentierten sich die Schuhhersteller zur Internationalen Messe verhalten optimistisch: Zuwächse bei den Auftragseingängen im zweiten Halbjahr 2003 begründen die Zuversicht, dass die Branche trotz vorerst anhaltender Konsumflaute wieder Rückenwind bekommt. Mit Hilfe von modischen Clous, Patenten und Preisstabilität wollen deutsche Schuh-Unternehmen um die Kunden kämpfen. Denn schließlich gilt: Wer die Talfahrt der letzten Jahrzehnte überlebt hat, gehört zu den Stärksten.