Die neue Arbeitswelt hat neue Chefs und Chefinnen hervorgebracht, lockere, visionäre Köpfe, unberechenbar und hoch effizient. Und schon ist Führung selbst paradox geworden: Je lauter Organisationen Selbststeuerung und Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschwören, desto sehnsüchtiger scheinen sie nach der großen Gestalt an der Spitze zu verlangen.

Zwischen postheroischem Management und der Wiederkehr des Charismatikers oszilliert der Diskurs wie die Mode – stets mit neuen Etiketten, gern auch mit einem „post“ davor. Führung ist ein schillernder Containerbegriff, aufgeladen mit Heilsversprechen. Mal herrscht das Regiment der Formalität – Rollen, Weisungen, Hierarchie –, mal das Pathos von Vertrauen, Sinn und Kultur. Soziologisch nüchtern bleibt Führung jedoch vor allem eines: akzeptierte Einflussnahme in Momenten der Unsicherheit.

Wenn noch vor knapp 20 Jahren die Vorstände großer DAX Unternehmen zur Aktionärsversammlung einluden und vor einer prall gefüllten Halle saßen, dann sah das ein bisschen so wie beim Parteitag der Kommunistischen Partei in Peking aus. Es gab zwar kein Rote-Fahnen-Dekor, keine Hammer- und Sichel-Reliefs, wohl aber die Uniformität des klassischen Herrenanzugs mit weißen Hemden und Krawatten: Die Insignien der internationalen Chefkultur. Zur gleichen Zeit aber turnte ein Typ mit schütterem Haar in Jeans, mit schwarzem Wollpulli über die Bühne und begann, mit einem schillernden Display in der Hand, die Welt zu verzaubern. Die Aktienkurse stiegen sprunghaft. Steve Jobs, locker, minimalistisch und visionär, das iPhone in der Hand. 2007.

Mit der digitalen Revolution kamen nicht nur die neuen Arbeitswelten der Digitalen Bohème mit all ihren Project-Spaces, Tischtennisplatten, Kickern und Espresso‑Maschinen auf den Markt, auch die Arbeitsweisen haben sich verändert, das Gesicht von Firmen. Und neue Chefs gab es auch. Lange vor den visionären und zum Teil – so könnte man sagen – psychisch auffälligen Tech-Bros von heute. „Es macht keinen Sinn“, wusste Steve Jobs schon 1996, „kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“ So klang kein Firmenpatriarch in den tayloristischen Arbeitsteilungsunternehmen der Bundesrepublik und es brauchte eine Zeit, bis Dieter Zetsche als Daimler-Chef lässig gekleidet, ohne Schlips die neue Modellreihe und die Jahresergebnisse präsentierte, das war 2016. Eine Zeitungsüberschrift lautete damals „Chef der Locker AG“. Die neuen Chefs wollten auch neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Forderungen nach mehr Selbstorganisation, mehr Selbststeuerung, mehr Selbstführung wurden damals geboren und sie werden heute immer lauter. Wenn den Mitarbeitern größere Handlungs- und Entscheidungsspielräume eingeräumt würden, so die Annahme, bräuchten Führungskräfte diese nicht mehr detailliert anzuweisen.

Gleichzeitig erleben wir aber auch eine ungeahnte Renaissance der charismatischen Führungsfiguren. Nicht nur in autokratischen Staaten wie Russland, der Türkei oder den USA. Der Soziologe Max Weber hat den charismatischen Führer oder Herrscher abgegrenzt einerseits von traditionaler Herrschaft, qua Geburt oder Erbfolge, und andererseits von legaler Herrschaft aufgrund einer institutionell abgestützten Satzung, eines Vertrags oder einer Wahlordnung. Die legale Herrschaft verwirklicht sich paradigmatisch in modernen Verwaltungen. Strikte Aufgabenbereiche, rationale Ordnungen bis hin zum geregelten Beschwerdeverfahren oder dem Postfach für Verbesserungsvorschläge. Beim charismatischen Führer dagegen tritt an die Stelle der Regeln das Ansehen oder die Geltung der Person, es geht um eine – wie Weber schreibt – „geltende Qualität einer Persönlichkeit, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem zugänglichen Kräften oder Eigenschaften [ausgestattet] gewertet wird.“ Das mag auf Putin, Erdoğan oder Trump ebenso zutreffen wie auf Elon Musk oder Sam Altman, wobei die Qualität „übernatürlich“ allenfalls dem Selbstbild der hier versammelten Narzissten entsprechen dürfte.

Aber in vielen Unternehmen, Verbänden und Parteien wird derzeit begeisternden, mitreißenden Führungsfiguren gehuldigt, auch wenn die nicht unbedingt auf die Selbststeuerung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzen, sondern die Zügel selbst in der Hand haben wollen.

Wir haben also eine paradoxe Situation: Die einen erklären das Ende des Ideals eines alles steuernden Entscheiders und rufen das Zeitalter des postheroischen Managements aus, in dem die Mitarbeiter sich zunehmend selbst führen und die klassische Führungskraft immer überflüssiger wird. Die anderen erkennen eine Renaissance des heroischen Managements, in dem ein Führer heldenhaft voranschreitet. Für die einen stiften die neuen Chefs – wenn es denn überhaupt noch welche gibt – höchstens noch einen sehr groben Orientierungsrahmen und überlassen den Rest ihren Mitarbeitern. Für die anderen sind die neuen Chefs diejenigen, die mit visionärer Voraussicht, klaren Entscheidungen und charismatischen Auftritten ihre Gefolgschaft mitreißen.

Aber vielleicht muss man ja mal den Blick von den schillernden Führungsfiguren abwenden. Nicht nur, weil die auf den mittleren Managementebenen agierenden Personen oft gar nicht mehr so schillernd sind, sondern allzu oft biedere Bewirtschafter der eigenen Machtbefugnis, die sich in Etat- und Personalsteuerung im Excelformat oder Personalgesprächsprotokollen ausdrückt. Sondern auch, weil das Führungsverständnis selbst heute nicht mehr klar ist, nicht in den Büros und Firmen, nicht in den staatlichen Institutionen, nicht in den Vereinen, nicht mal im Britischen Königshaus oder im Vatikan. Nicht die Führer sind schillernd, sondern Führung ist ein schillernder Begriff. Es gibt gute Gründe dafür, dass es beinah ebenso viele Definitionen von Führung gibt wie Personen, die versucht haben, Führung zu bestimmen. Wenn man sich die vielfältigen Definitionsversuche anschaut und versucht, so etwas wie einen kleinsten gemeinsamen Nenner zu bestimmen, dann scheint es bei Führung im Allgemeinen darum zu gehen, andere zu beeinflussen, in eine bestimmte Richtung mitzugehen. Es scheint bei Führung darum zu gehen, das Verhalten anderer Personen in Situationen von hoher Unsicherheit zu steuern. Es scheint um die erfolgreiche Freisetzung von Energien im Dienste einer gemeinsamen Sache zu gehen. Mehr als solche formalen Kennzeichnungen lassen sich als gemeinsamer Nenner nicht ausmachen.

Gerade diese Unbestimmtheit von Führung ermöglicht es, dass der Begriff mit unendlichen Hoffnungen aufgeladen werden kann. Es herrscht die Vorstellung vor, dass es durch Führung gelingen könne, eine Gemeinschaft zu bilden, die zu außergewöhnlichen Leistungen in der Lage ist. Durch gute Führung sei es möglich, dass Menschen nicht von ihren Tätigkeiten entfremdet und gelangweilt sind, sondern sich diesen mit großer Begeisterung und Leidenschaft widmen. Nur durch sie könne sichergestellt werden, dass Personen nicht ausgetretene Pfade gehen, sondern neue Wege einschlagen, Innovationen wagen, Kreativität entwickeln. Egal welches Problem in Organisationen auftritt – Führung wird als Lösung dafür präsentiert.

Dies führt zwangsläufig dazu, dass in kurzen Abständen immer wieder neue Führungsansätze auf den Markt der Managementkonzepte geworfen werden. Diese verschwinden nach einer kurzen Blütezeit wieder und werden dann von neuen Ansätzen abgelöst. So kommt es, dass das, was in einer Epoche als unbedingtes Muss der Führung gilt, in der nächsten schon wieder vergessen oder verpönt ist.

Der Begriff der Führung eignet sich daher hervorragend, um durch die Ergänzung eines Adjektivs sofort eine eigene Konzeption zur Verfügung zu haben. Meistens wird ein Adjektiv wie „heroische“, „authentische“, „autoritäre“, „charismatische“, „kooperative“, „situative“, „strategische“, „symbolische“, „systemische“, „transformationale“ oder „visionäre“ vorangestellt und schon hat man einen griffigen Begriff für einen „neuen“ Ansatz von Führung. Dann muss man das nur noch mit wissenschaftlichen Überlegungen untermauern und – ganz wichtig – mit konkreten Handlungstipps unterfüttern – schon hat man ein eigenes vermarktbares Führungskonzept.

Und wenn sich die Führungskonzepte dann relativ zügig abzunutzen beginnen, kann man durch die Nutzung des Zusatzes „post“ auf den Zug aufspringen, ohne ein neues Adjektiv finden zu müssen. Mit Begriffen wie „postheroische“, „postauthentische“, „postautoritäre“, „postcharismatische“, „postkooperative“, „postsituative“, „poststrategische“, „postsystemische“, „posttransformationale“ oder „postvisionäre“ wird anerkannt, dass es für einen Führungsansatz gute Gründe gibt, aber dass es jetzt Zeit wäre, den nächsten Schritt zu gehen. Es wird zum Ausdruck gebracht, dass sich irgendetwas in Bezug auf Führung zu ändern droht, aber die Veränderungen noch zu schwer zu fassen sind, als dass man es schon mit einem eigenen Begriff benennen kann. Das Präfix „post“ dient dann als eine rhetorische Krücke, bis sich ein Begriff für die Veränderungen herausgemendelt hat. Gleiches funktioniert zukunftsbezogen auch ziemlich gut für das Präfix „neo“.  Das alles zeigt, dass in den Führungsmoden, die sich trefflich durch Coaches, Agenturen, Artikel oder Ratgeber vermarkten lassen, ein starkes zeitdiagnostisches Moment verbirgt: Sag mir, welches Führungskonzept gerade en vogue ist, und ich sage dir, in welcher Zeit du lebst. Doch was der Zeitgeist auf der Oberfläche der Managementkonzepte so alles aufsprüht wie Graffiti auf alten Brücken, berührt die grundlegende Struktur der Führung nur wenig.

Denn bei aller begrifflichen Fantasie – es lassen sich im Managementdiskurs zwei grundlegend verschiedene Vorstellungen von Führung unterscheiden. In der einen Variante wird versucht, Effizienz, Effektivität und Innovation von Organisationen durch ein Höchstmaß an Formalität zu erreichen, während in der anderen zur Erreichung dieser Ziele auf ein Höchstmaß an Informalität gesetzt wird. Wenn man sich an der Vorliebe in der Managementliteratur für auf einen Buchstaben reduzierte Modellbezeichnungen orientieren will – „Modell X“, „Modell Y“, „Modell J“ –, dann könnte man an dieser Stelle von einem „Modell F“ und einem „Modell I“ als dominante Varianten im Führungsdiskurs sprechen.

Im „Modell F“, also der formalen Variante, ist es das Ziel, über genaue Rollendefinitionen eine möglichst hohe Zahl an Verhaltenserwartungen an die Organisationsmitglieder formal zu fixieren. Man würde sagen, die Organisation ist straff hierarchisch strukturiert. Das Erfolgsrezept wird in der immer weiteren Detaillierung und Perfektionierung formaler Rollenerwartungen gesehen. Die Existenz von an Personen gebundenen informalen Erwartungen – wie Eigeninitiative, Sich-einbringen – wird zur Kenntnis genommen. Mehr aber auch nicht. Angestrebt wird, möglichst viele von diesen informalen Aspekten in formale Rollenerwartungen zu übersetzen. Die Menschen sollen, so die traditionelle Darstellung, wie Rädchen im Getriebe der Organisation funktionieren. Die Metaphern, die für dieses Organisationsmodell verwendet werden, sind dann auch konsequenterweise „Maschine“, „Mechanismus“, „Apparat“ oder „Betriebssystem“. Und je digitaler die Zeiten, desto – so könnte es den Anschein gewinnen – mechanischer werden die Organisationen. Hurra, die Hierarchie ist wieder da!

Die Stärke von formal abgestützter Führung besteht hier darin, alle Organisationsmitglieder an hierarchische Weisungen zu binden. Es wird zwar zugestanden, dass es helfen kann, für Ziele der Organisationen zu begeistern, Visionen zu entwickeln und gegenüber Mitarbeitern zugewandt zu sein, aber letztlich können sich Vorgesetzte darauf verlassen, dass das Befolgen ihrer Weisungen Teil der formalen Mitgliedschaftsbedingung ist. Die Begriffe, mit denen Personen in den formal herausgehobenen Führungsrollen bezeichnet werden, sind „Boss“, „Chef“, „Hierarch“, „Vorgesetzte“ oder „Führungskraft“. Fast möchte man die Rolle der Mitarbeitenden entsprechend als „Fügungskraft“ beschreiben.

Im „Modell I“ wird demgegenüber darauf vertraut, dass sich auf der Basis von Personenvertrauen möglichst viele Erwartungen in Organisationen informal ausbilden. Die Erfolgsformel besteht darin, dem Drang zu einer immer weiteren Durchformalisierung der Verhaltenserwartungen in immer detaillierteren Rollenbeschreibungen zu widerstehen. Die Menschen sollen, so die Kurzformel, im Mittelpunkt der Organisation stehen. Die Metaphern, die für dieses Organisationsmodell verwendet werden, sind „Organismus“, „Gemeinschaft“, „Lebenswelt“ oder „Kultur“.

Im Modell I wird herausgestellt, dass Führer ihre Anhänger begeistern sollen. Sie sollen Anhängern den Sinn – den Purpose – ihrer Tätigkeiten deutlich machen, ihre Vision für die Zukunft ihrer Organisation verdeutlichen, sie dadurch motivieren und dabei deren Bedürfnisse nicht aus dem Auge verlieren. Das Führung in Organisationen durch die Einbindung in formale Weisungsbefugnisse abgestützt wird, wird eher stillschweigend vorausgesetzt, für die Durchsetzung von Erwartungen aber nicht als zentral angenommen. Führung heißt hier, anderen Freiheits- oder Kreativitätsspielräume zu ermöglichen. Diese Konzeption von Führung findet ihren Ausdruck in Bezeichnung von Führern als „Berater“, „Coach“, „Vorbild“, „Lehrer“ „Diener“ oder „Ermöglicher“.

Seitdem über Organisationen nachgedacht wird, werden die Schwerpunkte entweder auf die Potentiale der Formalität oder die Potentiale der Informalität gelegt. Überspitzt ausgedrückt: Man kann die Geschichte von Führungskonzepten als ein Hin- und Herwechseln zwischen Formalität und Informalität beschreiben. Im Konzept des Taylorismus Anfang des 20. Jahrhunderts wurde die Durchprogrammierung der Arbeitsprozesse mit dem Konzept der formalen Weisungsbefugnisse von Vorgesetzen kombiniert.

In Reaktion auf das tayloristische Konzept wurde in der Werkgemeinschaftsidee in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts, aber auch in der Ideologie der Betriebsgemeinschaft im Nationalsozialismus und dem Organisationskonzept der Human Relations darauf gesetzt, dass sich Führung aufgrund von Eigenschaften herausragender Persönlichkeiten herausmendelt. Die am Vorbild von politischen und religiösen Bewegungen gewonnene Idee der charismatischen Führung war eine Bezeichnung dafür.

In den danach entstandenen – wenn das Pendel wieder zurückschwingt – wieder stärker auf Formalität setzenden Modellen des Managements wurde die Funktion von Vorgesetzten in der Formulierung formal verbindlicher Ziele – die berühmten Zielvereinbarungen – und der Kontrolle deren Erreichung gesehen. Führung hängt dann nicht vom Charisma ab. Und das kennt beinahe jede und jeder aus der eigenen Arbeitsumgebung, oder?

Kaum etabliert, schwingt das Pendel aber schon wieder zurück: Schnell wurden die Zielvereinbarungen als Korsett angesehen und mit der Betonung der Organisationskultur fanden wieder Aspekte wie Visionskraft, Begeisterungsfähigkeit, Vorbildfunktion und Fürsorgefähigkeit von Vorgesetzten Eingang ins Management. Weil der Begriff der charismatischen Führung sich nicht zuletzt durch die Assoziation mit dem nationalsozialistischen Führerkult verbraucht hatte, wurden dafür moderner klingende Begriffe wie „begeisternde“, „visionäre“ oder „transformationale“ Führung erfunden.

Es scheint für Manager und Berater einen Reiz zu haben, in dieses Spiel der Erfindung und Propagierung immer neuer Führungskonzepte einzusteigen. Man kann sich durch die Assoziation mit einem Führungskonzept einen Namen in der Szene zu machen. Häufig reicht schon die attraktive rhetorische Aufbereitung eines bekannten Konzeptes, um sich als „keynote speaker“ im Managementkonferenzzirkus anpreisen zu können.

Das Problem ist jedoch, dass der Erkenntnisgewinn bei diesem sich immer stärker beschleunigenden Führungsdiskurs gering ist. Im Gegenteil – das Wortgeklingel rund um die Führung führt eher dazu, dass es immer unklarer wird, worum es eigentlich geht. Man könnte sich jetzt zurücklehnen und akzeptieren, dass die Verunklarung dessen, was Führung sein soll, vielleicht gerade die Essenz von Führung ausmacht. – Demgegenüber kann es aber durchaus einen Erkenntnisgewinn darstellen, wenn sich Organisationsmitglieder klar machen, was Führung bedeutet. Und es kann die Führung über sich selbst aufklären. Das ist vielleicht das Wichtigste, wenn Menschen über Menschen regieren oder Menschen Menschen dirigieren.

Aus einer soziologischen Perspektive kann Führung – wie schon gesagt – erst einmal als „akzeptierte Einflussnahme“ verstanden werden. Führung setzt also voraus, dass jemand in einer sozialen Situation bereit ist, Einfluss zu nehmen, und andere bereit sind, diese Einflussnahme zu akzeptieren. Dabei können die Gründe für eine Akzeptanz einer Einflussnahme unterschiedlicher Natur sein: die Dankbarkeit, dass jemand in einer unsicheren Situation bereit ist, voranzugehen. Oder die Akzeptanz wird durch die Zuschreibung einer besonderen Fähigkeit oder Kompetenz durch die anderen Beteiligten erreicht, oder durch die Anerkennung eines besonderen rhetorischen Geschicks zum Beispiel.

Aus diesem Verständnis von Führung ergibt sich, dass jede Person in einer sozialen Situation führen kann, soweit sie bereit und in der Lage ist, „den Ton anzugeben“. „Bereit“ und „in der Lage“ aber nicht nur aus der Innensicht, sondern auch aus der Sicht der anderen. Dafür muss die Person eine bestimmte Definition oder Analyse der Situation, in der die Führung gefragt ist, durchsetzen und eine Vorgehensweise für alle plausibel machen. Wenn in einer Freundesgruppe Unsicherheit herrscht, wie man den Abend verbringen soll, dann kann diese reduziert werden, wenn eine Person mit einer gewissen Überzeugungskraft erklärt, dass sie einen neuen Club kennen würde und die Gruppe dahin führen könne.

In vielen sozialen Situationen und vor allem in vielen Situationen der alltäglichen Arbeit besteht aber gar keine Notwendigkeit für Führung. Weil jeder und jede genau das macht, was ansteht. Wenn keine Erwartungsunsicherheit existiert, kein Handlungsdruck besteht oder wenn sich alle einig sind, gibt es keine Notwendigkeit für jemanden, in Führung zu gehen.

In den meisten Ländern lässt sich über das automatisierte Rot- und Grünschalten von Ampeln das Verhalten von Fußgängern, Radlern und Autofahrern so regulieren, dass es nicht nötig ist, dass hier jemand führt. Kommt jemand in Situationen mit hoher Erwartungssicherheit darauf, in einem starken Sinne führen zu wollen, so kann das sogar nach hinten losgehen. Der Soziologe und Krimi-Autor Horst Bosetzky lässt seinen Ermittler Hans-Jürgen Mannhardt theoretisch korrekt feststellen, dass Führung „immer dann kontraproduktiv“ ist, „wenn der Führende das anordnet, was die Geführten von sich aus eh schon selber tun würden“. Wer dann den Chef oder die Chefin gibt, nervt nur.

Führung setzt immer dann an, wenn es insgesamt unsicher ist, was zu tun ist. Wenn nicht mehr klar ist, was in einer sozialen Situation erwartet werden kann. Wenn auf einer vielbefahrenen Kreuzung die Ampelschaltung ausfällt, entsteht eine Notwendigkeit, dass jemand situativ die Verkehrsführung übernimmt.

Solche Erwartungsunsicherheiten entstehen häufig zufällig. Es entsteht eine unerwartete Situation, für die keine Handlungsskripte existieren. Aber es kommt auch vor, dass Erwartungsunsicherheiten produziert werden, damit man über Führung neue Impulse setzen kann.

Die Ausübung von Führung durch eine Person kann sich auf eine einmalige Situation beschränken. Wenn sich in einer hitzigen Diskussion eine Person als Wortführerin zeigt, führt das nicht zwangsläufig dazu, dass dieser Person im nächsten Gespräch wieder die gleiche Rolle zugestanden wird. Einmal situativ durchgesetzte Führungsansprüche können so leicht wieder in sich zusammenfallen, wenn sie nicht fortlaufend durch durchgesetzte Lösungen reproduziert werden. Merke, Führung ist labil. Deshalb klammern sich auch so viele Führungskräfte an ihren Status.

Diese Form der Führung bildet sich besonders in wenig vorstrukturierten Situationen unter Unbekannten aus.

Wenn jedoch Personen häufiger aufeinandertreffen, kommt es in vielen Fällen zu einer Verstetigung von Führungsansprüchen und Führungserwartungen. Wenn eine Person häufig in einer kritischen Situation in Führung gegangen ist, erwarten die anderen, dass dies immer wieder der Fall sein wird – und nehmen sich selbst zurück, wenn sie nicht selbst in Führung gehen möchten. Die Person, die häufiger in Führung geht, spürt dann diese Erwartungshaltung nach Führung und hat dadurch bessere Möglichkeiten, einen Führungsanspruch durchzusetzen. Diese Form einer generalisierten Erwartung wird in der Soziologie als Institutionalisierung von Führung bezeichnet.

Besonders wirksam ist die Institutionalisierung von Führungsansprüchen und Führungserwartungen, wenn diese von außen abgesichert sind. In der modernen Gesellschaft sind viele Situationen dadurch geprägt, dass festgelegt ist, wer bei Erwartungsunsicherheit in Führung zu gehen hat. Von einer Richterin wird vor Gericht erwartet, dass sie bei Erwartungsunsicherheit die Führung der Interaktion übernimmt und sich diese nicht von Staatsanwälten, Verteidigern oder gar Angeklagten streitig machen lässt. Durch die Absicherung ihrer Rolle als Rolle im Rechtssystem und die Verfügung über Gewaltmittel zur Durchsetzung ihrer Ansprüche hat sie gute Chancen, ihre Führungsansprüche durchzusetzen.

Im Prinzip könnten Organisationen die Ausbildung von Führung in Organisation dem freien Spiel der Mächte überlassen. Die Führungsansprüche würden dann je nach Situation immer wieder wechseln. Abhängig von der Situation würde mal der eine, mal der andere Mitarbeiter in Führung gehen. Es könnten sich zwar Erwartungen ausbilden, dass die immer gleichen Personen in Situationen hoher Erwartungsunsicherheit in Führung gehen und sich so eine Art informaler Rangordnung ausbildet. Aber diese Rangordnung wäre sehr fragil und es gibt keinen Mechanismus, dass diese bei jeder Entscheidung wieder neu ausgerangelt wird.

Es gibt tatsächlich Organisationen, die versuchen, mit einer solchen permanent fluktuierenden Führung zu experimentieren. Anarchistische Basisorganisationen, religiöse Sekten oder risikokapitalfinanzierte Start-ups sind Beispiele für Organisationen, die mitunter versuchen, formalisierte Rangordnungen zu vermeiden. Nicht selten bilden sich gerade in diesen Organisationen dann aber sehr schnell ausgeprägte informale Rangordnungen mit extremem Einfluss einzelner Personen auf die Entscheidungsfindung in diesen Organisationen aus.

Auch wenn es einzelne Versuche von Organisationen gibt, auf formalisierte Rangordnungen zu verzichten, so greift doch die überwiegende Anzahl von Organisationen auf Hierarchien zurück, als Mechanismus zur Formalisierung von Führungsansprüchen.

Es wird ja gegenwärtig viel dafür getan, genau diese Hierarchien zu verschleiern, mal sieht man statt der wie eine Pyramide aufgebauten Organigramme bunte Kreisdiagramme, bei denen es oben und unten, Mitarbeitende und Führung nicht mehr zu geben scheint, dann wieder werden sprachliche Schleierwolken der „Wertschätzung“, des „dienenden Führens“ oder der „Kooperation auf Augenhöhe“ erzeugt. Dennoch findet sich selten eine Organisation, die wirklich auf Hierarchien verzichtet. Der Clou der Hierarchie besteht ja schließlich darin, dass mitunter konfligierende Führungsansprüche nicht jederzeit neu ausgehandelt werden müssen, sondern in zeitlicher, sachlicher und sozialer Hinsicht fixiert werden.

Es mag zwar Modelle von zeitlich begrenzten Vertretungen von Vorgesetzten oder auch zeitlich befristete Führungsaufgaben geben. Aber in der Regel kann jedes Organisationsmitglied im besten Fall davon ausgehen, dass die Hierarchin von heute auch noch die Hierarchin von morgen ist. Niemand ist überrascht, wenn die Chefin von heute am nächsten Morgen auch noch ganz selbstverständlich ihren Assistenten um die Erarbeitung einer Entscheidungsvorlage, die Koordination eines Termins oder auch nur um eine Tasse Kaffee „bitten“ wird. Im Gegenteil – Organisationsmitglieder wären hochgradig irritiert, wenn sich die Chefin von einem Tag auf den anderen nicht mehr wie eine Chefin verhalten würde. Bei aller Labilität ist hierarchische Führung auf Kontinuität gepolt.

Führung ist aber nicht nur zeitlich auf Kontinuität gestellt, sondern auch in Hinblick auf das, was man früher einmal die Hackordnung nannte: Denn die Hierarchie legt eindeutig fest, wer wem in der Organisation sozial unterstellt ist. Ein hierarchisch aufgebautes Organigramm reguliert die maßgeblichen sozialen Beziehungen aller Mitglieder und trägt so dazu bei, das Verhalten der einzelnen Organisationsmitglieder zu koordinieren. Sicherlich gibt es in Organisationen immer wieder einmal Mitarbeiter, die nicht genau wissen, welchem Vorgesetzten sie zugeordnet sind; und es mag Phasen geben, in denen sich Vorgesetzte darum streiten, wer für einen Mitarbeiter verantwortlich ist. Aber solche Unklarheiten werden meist sehr schnell ausgeräumt. Hierarchien müssen, wollen sie funktionieren, eindeutig sein.

Weiterhin werden durch die Hierarchie die sachlichen Zuständigkeiten in der Organisation verteilt. Und zwar nicht nur horizontal zwischen Abteilungen auf der gleichen Ebene, sondern auch vertikal zwischen einzelnen Hierarchiestufen. Dabei bleibt aber die prinzipielle Möglichkeit erhalten, dass jedes Thema von unten nach oben gezogen werden kann. Zwar greifen Hierarchen nur in Ausnahmesituationen zu der Maßnahme, dezentral angesiedelte Verantwortungen an sich zu ziehen, sie behalten sich aber immer die prinzipielle Möglichkeit und das formale Recht vor, jede weiter unten angesiedelte Entscheidungssituation an sich zu reißen und einen Problembereich zur „Chefsache“ zu erklären. Hierarchien leben von der rationalen Ordnung der Moderne. Und je mehr Hierarchien in der Arbeitswelt, aber auch in der Gesellschaft infrage gestellt werden oder sich durch nichtlegitimierte Macht oder Autorität als fraglich erweisen, desto größer das Bedürfnis nach charismatischer Führung. Denn in Zeiten der Unsicherheit – und wer wollte bestreiten, dass wir in solchen leben – kann man Autoritäten, Oligarchen oder Tech-Bros kritisieren, aber Führung als solche wird man ja nicht los, oder nur um den Preis der Handlungsunfähigkeit. Und wer kann das schon wollen!

Und vielleicht hat gerade der Boom von Selbstorganisation, Selbststeuerung und Selbstführung, den wir in der Arbeitswelt, ja in den Konstruktionsbedingungen spätmoderner Individualität erleben, zu einer Renaissance des charismatischen, transformativen Führers beigetragen. Wenn die Person an der Spitze eines Unternehmens, einer Partei oder eines Vereins nur noch begrenzt über eine stark gestaffelte Hierarchie wirken kann, dann sind vielleicht die Fähigkeiten zum mitreißenden Auftritt besonders wichtig. Wer Selbstorganisation, Selbststeuerung und Selbstführung als alleinigen Heilsweg für Organisationen betrachtet, schafft eine Lücke, die dann nicht selten von Charismatikern mit ambitionierten Führungsansprüchen gefüllt wird. Aber es gibt viele gute Gründe, den vermeintlich schillernden Führungsfiguren zu misstrauen. Einer dieser Gründe könnte sein, dass charismatische Führer eigentlich keine Organisation, sondern eher eine Gemeinde brauchen, die unbedingt an sie glaubt. Und vielleicht möchten wir die ja heutzutage auf keinen Fall mehr sein. Erst recht nicht im Büro.