Ob NGOs, Politikberatungsagenturen, Think-Tanks oder Stiftungen. Organisationen bearbeiten die großen Themen unserer Zeit. Doch die Themen entstehen nicht einfach – Organisationen und Akteure arbeiten aktiv daran, bestimmte Probleme hervorzuheben oder Lösungen attraktiv zu machen.  

Diese Lösungs- und Problemunternehmer agieren in einem Komplex aus Medien, Bühnen, Netzwerken und Communities. Sie erzählen Geschichten, schaffen Vorbilder, nutzen Emotionen und suchen Multiplikatoren, um Ideen in konkretes Handeln zu übersetzen.  

Vom Klimaschutz über Geoengineering bis zur Angst vor KI-Superintelligenz: Überzeugungsarbeit wird strategisch betrieben, oft orchestriert wie in Think‑and‑do‑Tanks, die genau kalkulieren, wer wen erreicht.

Gleichzeitig entstehen rivalisierende Initiativen, die sich gegenseitig blockieren und Komplexität steigern. Wer verstehen will, wie gesellschaftlicher Wandel vorbereitet wird, muss diese Ideenreisen verfolgen.   

Krieg, Ökologische Frage, Totale Herrschaft. Das sind existenzielle Probleme. Sie sind existenziell, weil sie die Reproduktion des gesellschaftlichen Gesamtzusammenhangs bedrohen. Sie können alle und alles vernichten, auch diejenigen, die sie nicht für dringlich halten.

Doch auch existenzielle Probleme haben Konjunkturen, wie man gerade besonders gut am Klimawandel feststellen kann, mit dem derzeit politische Wahlen allenfalls verloren, nicht länger aber gewonnen werden können.

Mit der Formel der „Polykrise“ hatte der Wirtschaftshistoriker Adam Tooze zum Ausdruck gebracht, dass wir die gegenwärtige Lage am besten verstehen, wenn wir sie als das gleichzeitige Zuspitzen vieler Großkrisen auffassen.

Dies scheint den Zustand der Welt einerseits zu charakterisieren. Andererseits lässt dies aber außer Acht, dass Probleme, auch existenzielle, miteinander in Konkurrenz gesetzt werden. Dabei kann es um Aufmerksamkeit, Geld, Zeit und andere Ressourcen gehen.

Von Konjunkturen oder Aufmerksamkeitszyklen zu sprechen, bringt uns rasch ins begriffliche Umfeld der Mode: Themen kommen und gehen. Aber es wird eben hart und aktiv daran gearbeitet, Themen kommen und gehen zu lassen wie neue Kollektionen.

Wenn es um jene existenziellen Probleme geht, verrichten diese Arbeit – wie ich sie nennen möchte – Lösungs- und Problemunternehmer. Sie versuchen, andere von etwas als Lösung oder als Problem zu überzeugen oder zu überreden. Beides passiert nicht einfach von selbst.

Im Deutschen ist der Begriff des Unternehmertums eng mit dem Ökonomischen verknüpft, mit den Start-ups und der einen genialen Idee, mit der man Milliarden machen kann. Doch bei den Ideen, die man für so überzeugend hält, dass andere sich ihnen anschließen sollen, muss es sich nicht zwingend um Geschäftsideen handeln.

Im Englischen gibt es für das Unternehmertum den etwas breiteren Begriff des Entrepreneurships. In seinem 2013 erschienenen Buch Breaking Out spricht John Butman von „Idea Entrepreneurs“, von Ideenunternehmern.

Auch Butman betont, dass es diesen Akteuren nicht um Reichtum gehe, sondern darum, einen Unterschied zu machen – die Welt zu verändern. Seine Beispiele dafür sind sehr divers: Einmal geht es etwa um einen in den USA sehr populären Hundetrainer und dessen neue Idee, wie Mensch und Tier sich zueinander verhalten sollten. Ein anderes Mal wird einer Autorin die Idee zugeschrieben, dass wer sein Essen genieße, immer auch etwas Gesundheitsförderliches tue.

Mit dem Inder Bindeshwar Pathak ist sogar ein Soziologe unter den Ideenunternehmern. Er kam durch ethnographische Aufenthalte bei den disprivilegiertesten Gruppen des indischen Kastenwesens auf die Idee einer einfach zu bedienenden und kaum Wasser verbrauchenden Sulabh, einer Toilette.

Kastenübergreifend sollten alle Zugang zu sauberen und damit gesunden Sanitäreinrichtungen haben, bei denen durch die Konstruktion die als unrein geltende manuelle Reinigung entfiel. Bis zum Tod des Gründers 2023 produzierte die gemeinnützige Organisation Sulabh etwa 1,3 Millionen Toiletten in Haushalten und mehr als 10.000 öffentliche Toiletten.

Butman geht es aber nicht nur darum, Erfolgsgeschichten nachzuzeichnen, sondern die spezifischere Frage zu stellen, warum sich diese Ideen gegen andere durchgesetzt haben. „Ideaplex“ nennt er die Fülle von Aktivitäten, Kanälen, Strukturen und Technologien zur Erzeugung, Verbreitung und Rezeption von Ideen – vom Tweet bis zu Veranstaltungen wie dem Aspen Ideas Festival, dem Weltwirtschaftsforum oder Formaten wie TED-Talks, deren Motto schließlich laute: „Ideas worth spreading“. Was also in dieser neuen Form des Theaters aufgeführt werde, sei es auch wert.

Butman glaubt, so etwas wie ein Muster gefunden zu haben, die erfolgreiche von erfolglosen Ideenunternehmern unterscheiden. Dabei stellt er nicht in Abrede, dass es zahlreiche externe Faktoren gibt, auf die kein Handelnder Einfluss hat.

Hätte sich beispielsweise die Anti-AKW-Bewegung erst nach Fukushima gerührt, wäre der deutsche Atomausstieg so sicher nicht gekommen. Man muss eine Katastrophe nicht herbeisehnen; doch nur durch ein geöffnetes Möglichkeitsfenster, wie man in der Innovationsforschung sagt, können Lösungsideen erkannt werden, die zu anderen Zeiten nur ein Rauschen gewesen wären.

Wie aber kommt man von abstrakten Ideen hinunter ins konkrete Handeln so vieler Einzelner, dass sich daraus neue Arten und Weisen ergeben, wie wir essen, wie wir mit anderen umgehen, wie wir Geld weitergeben, wie wir zu Tieren stehen, wie wir mit der Natur verbunden sind, wie wir arbeiten und Arbeit organisieren?

All dies lässt sich nicht nur durch Gesetze regeln, nicht durch Technologie verändern oder durch Macht, nicht durch Organisationsstrukturen oder andere mechanistische Methoden erzwingen. So etwas kann Butman zufolge nur durch eine „Alchemie“ aus Ausdruck, Andeutung, Verbindung, Emotionen, Geschichten, Lebensvorbildern und einer einladenden Denkreise angestoßen werden.

Das sind die Methoden des Ideenunternehmers. Die nämlich leben ihre Ideen gewissermaßen vor und berühren damit etwas Fundamentales der conditio humana. Sie selbst sind ihre wichtigsten Werkzeuge.

Wie aber sieht das „Ideaplex“ heute aus? Aus Twitter wurde X, mit Truth Social hat ein spezifisches Wahrheitsverständnis einen eigenen Kanal erhalten, von der Künstlichen Intelligenz gar nicht zu reden. Dies alles zeigt erneut: Ideen konkurrieren miteinander – an vielen analogen wie digitalen Orten gleichzeitig. Das allein würde sich freilich auch etwa für die Wissenschaft sagen lassen.

Aber die Lösungs- und Problemunternehmer, um die es mir geht, sind mehr als Ein‑Mensch-Shows: Es handelt sich um Organisationen. Das ist ein wesentlicher Unterschied. Der Soziologe Seth Abrutyn spricht neben den charismatischen Trägerfiguren auch von institutionellen Entrepreneuren.

So sei die Durchsetzung des Buddhismus nicht zu verstehen, wenn man sich auf Buddha als eine solche Trägerfigur beschränke. Die ganz gewöhnlichen Mönche, die aus Ideen Praktiken machten und deren Namen niemand mehr kennt, seien für das Etablieren dieses Glaubensgebäudes entscheidend gewesen.

Der Begriff des Unternehmers scheint zwar den Scheinwerfer auf einzelne Lichtgestalten zu richten, noch dazu mit der Fokussierung auf das Ökonomische. Zugleich lässt sich – und das ist hier viel wichtiger – Risiko leicht mit Unternehmertum assoziieren.

In Managementsprache ausgedrückt: Hier geht es um High-risk-high-reward-Projekte. Wer durchkommt, gewinnt viel; wer es nicht schafft, verliert alles. Das gilt aber eben nicht nur für die Wirtschaft.

Gerade historische institutionelle Projekte riskierten oftmals Exil oder Tod. Viele Propheten und ihre engsten charismatischen Vertrauten wurden kurzerhand umgebracht, wodurch ihre „Projekte“ mitunter zunichte gemacht wurden.

Ideen werden von ihren Unternehmern aber nicht einfach in die Welt gesetzt und dann ihrem Schicksal überlassen, sondern es handelt sich um begleitete Ideenreisen durch eine komplexe Gesellschaft. Und dies gilt auch und gerade für existenzielle Probleme und Ideen zu deren Lösung.

Nehmen wir etwa die „Ökologische Frage“. Der menschengemachte Klimawandel mag wissenschaftlich längst nicht mehr in Zweifel stehen, die Wahrnehmung als Problem hat sich weitgehend durchgesetzt. Mehr noch: Armin Nassehi hat mit der von Pierre Bourdieu geborgten Figur der „Soziodizee“ darauf hingewiesen, dass die eigentliche Frage die sei, wie eine Gesellschaft die Eskalation solcher Probleme zulassen könne, wenn doch prinzipiell bekannt sei, wie ihnen beizukommen wäre. Hier kommen nun Lösungsunternehmer ins Spiel.

Die spenden- und stiftungsfinanzierte NGO Project Drawdown etwa begann vor einigen Jahren damit, eine „Solutions Library“ aufzubauen. Sie wollte alle Lösungen zur Klimakrise versammeln und demonstrieren, was es schon gibt.

Wenig später stellte man fest, dass ein Zurschaustellen von Lösbarkeit nicht automatisch mit Überzeugungskraft einhergeht.

Also wurden ein „Director of Storytelling and Engagement“ eingestellt, Podcasts kreiert, Webinare und Videos auf vielen Social‑Media-Kanälen bereitgestellt. Lösbarkeit sollte einen narrativen Sog entfalten. Menschen, die für spezifische Andere als Vorbilder angenommen werden, sollen vormachen, von welchen Klimalösungen sie warum überzeugt sind.

Das Zielpublikum der von Project Drawdown betreuten Lösungen können lokale oder kulturelle Communities sein, es finden sich auffällig viele Videos für den Globalen Süden, die Rolle von „Women in Climate“, „Black Climate Heroes“ oder „LGBTQIA+ Climate Heroes“ wird besonders hervorgehoben.

Schon Ende des 19. Jahrhunderts sprach der französische Kriminologe und Soziologe Gabriel Tarde diesbezüglich von „attraktiven Vortänzern“ oder „Magnetiseuren“, denen man so gerne folgt, dass man sich den Kopf über die Gründe hierfür nicht zerbrechen muss.

Anders als bei Butmans Ideenunternehmern tun dies heute aber nicht die Ideenschöpfer selbst, sondern Organisationen, die nicht selbst Lösungsideen entwickeln, sondern denen anderer zur Durchsetzung verhelfen wollen.

Es gibt TED-Talks und man trifft sich beim Weltwirtschaftsforum vor Ort in Davos, um Unternehmen – dieses Mal vor allem im ökonomischen Sinne – davon zu überzeugen, „that it's good business to be a good business“, dass es ein gutes Geschäft ist, ein GUTES Geschäft zu sein. Und dies geschieht, wie schon zu Tardes Zeiten, im direkten Kontakt, und nicht medial vermittelt.

Kurz nach der (zweiten) Amtseinführung Donald Trumps sah sich Project Drawdown zu einem Video-Briefing veranlasst zu dem Thema, wie es unter den neuen Bedingungen weitergehen könne. Eine Kernbotschaft wurde mit „play the whole board“ beschrieben.

Wenn Politik für die Bearbeitbarkeit des Klimawandels unerreichbar sei, gebe es noch eine Fülle weiterer Adressen: Wirtschaftsführerinnen, Investoren, Philanthropie, Technikentwicklung, Führungskräfte der Zivilgesellschaft, Communities oder sogar Haushalte und Einzelpersonen.

Diese gelte es je spezifisch davon zu überzeugen, dass sie einen Beitrag zur Bearbeitung der Klimakrise leisten können. Hierzu will sich Project Drawdown insbesondere mit „Thought leaders“, mit Personen verknüpfen, die schon eine Zielgruppe für ihre Arbeit mitbringen.

Dazu zählen etwa aktuelle oder ehemalige gewählte Politikerinnen oder Regierungsbeamte, Autorinnen, Wissenschaftler und Forschende, Kommentatorinnen, Menschen aus der Unterhaltungsbranche, Influencerinnen, Sportler, technische Fachleute, Journalistinnen oder Pädagogen. Kurz: Alle Multiplikatoren, bei denen man sich gerne etwas – bewusst oder unbewusst – abschaut. Dabei kann, muss aber nicht das „bessere Argument“ im Vordergrund stehen.

Es gibt aber nicht nur die Konkurrenz zwischen Problemen und Lösungen, sondern auch die Konkurrenz zwischen Lösungsunternehmern. Bleibt man beim existenziellen Problem des Klimawandels, so finden sich hier etwa Organisationen, die sich explizit auf technische Lösungen verlegen, wie etwa das Breakthrough Institute.

Dessen in zwölf Sprachen übersetztes „Ökomodernes Manifest“ rahmt das „Anthropozän“ nicht als Schreckensdiagnose, sondern als Errungenschaft. Es müsse mithilfe technischer Entwicklungen darum gehen, dass es ein gutes Anthropozän werde.

Auch dieses Institut ist präsent im Ideaplex, wiederum sowohl in dessen digitaler Fassung in Form von YouTube-Videos oder Social Media-Auftritten als auch analog in Form von Reden, Workshops oder Magazinen. Und das nicht folgenlos.

Selbst Technologien des Geoengineerings, die bis vor Kurzem noch für Science Fiction gehalten wurden, werden mittlerweile in Berichten des Weltklimarats IPCC gewürdigt. Ist das einfach so passiert? Die Organisation Degrees Initiative etwa beschäftigt sich bereits mit der Erprobung von Techniken insbesondere des solaren Geoengineerings, blickt dabei in lokalen Projekten besonders auf die Länder des Globalen Südens.

Sie beteiligt einheimische Wissenschaftlerinnen und Stakeholder, da diese Regionen, so die Degrees Initiative, mit den weitreichendsten Folgen zu leben hätten – sowohl des Klimawandels als auch des fehlgesteuerten Geoengineerings. Geoengineering wird nicht als Plan A, sondern als Plan B beworben, falls die Zeit für CO2-Reduktion allein nicht ausreicht.

Die neueste Förderinitiative nennt sich Socio-Political Fund und richtet sich explizit an die Sozialwissenschaften des Globalen Südens. Die Degrees Initiative will auf diesem Wege Erkenntnisse zu den sozialen und politischen Dimensionen von solarem Geoengineering gewinnen und die Konversation um Solar Radiation Management – kurz: SRM – ausweiten auf lokale Stakeholder.

SRM soll die Sonneneinstrahlung auf die Erde etwa durch Reflexion der Sonnenstrahlen reduzieren. Wie müssten, so wird gefragt, politische und soziale Rahmenbedingungen aussehen, die SRM‑Experimente zulassen? Die Erkenntnisse der geförderten Projekte sollen unmittelbar für Politik und die politische Öffentlichkeit als Handlungsempfehlungen aufbereitet werden.

Die beschriebenen Organisationen werden häufig als Think Tanks, als Denkfabriken bezeichnet. Seit kurzem ist auch der Begriff der Think-and-do-Tanks zu finden. Der kleine Zusatz ‚do‘ fasst den Unterschied gut ein: Es geht nicht nur darum, so laut zu denken, dass andere es mitbekommen. Vielmehr wird darüber nachgedacht, über wen die Denkresultate an wen gelangen sollen. Wer vertraut wem? Wer glaubt wem? Wer überzeugt wen?

Beim Center for Climate Change Communication der George Mason University, das sich explizit selbst als Think-and-do-Tank bezeichnet, hatte eine Umfrage namens „Climate Change in the American Mind“ schon im Jahr 2008 Fernseh-Wettermoderatoren als eine von vielen Amerikanern als hochgradig vertrauenswürdig eingeschätzte Informationsquelle zur globalen Erwärmung identifiziert. Es ist also kein Zufall, dass sich inzwischen auch hierzulande gerade diese Berufsgruppe so prominent für Lösungen des Problems einsetzt.

Lösungsunternehmer haben das Soziodizee-Problem genau vor Augen und reagieren darauf mit Überzeugungsarbeit. Sie wissen, dass aus Lösbarkeit nicht automatisch Lösung wird.

Problemunternehmer erschweren diese Arbeit zum Teil, nämlich dann, wenn sie Zweifel säen an den Problemen, zu deren Bearbeitung andere Lösungsunternehmer gerade antreten.

Auch dies geschieht orchestriert beziehungsweise eben wohl organisiert. Solche Organisationen stehen häufig nicht im Rampenlicht, es wird aber zunehmend populär, ihr Tun aufzudecken.

Ein Beispiel hierfür sind die inzwischen auch hierzulande debattierten Recherchen der New York Times zum Center for Renewing America und seinem Gründer Russ Vought. Bis 2017 war Vought auch als Lobbyist für die Heritage Foundation tätig, für jene Denkfabrik also, die das inzwischen auch öffentlich viel diskutierte Project 2025 zur Umgestaltung der amerikanischen Regierung und Verwaltung initiierte.

Neben vielem anderen streuen sie systematisch Zweifel am menschengemachten Klimawandel, an der Unterlegenheit fossiler oder der Einsetzbarkeit erneuerbarer Energieformen.

dButmans Ideenunternehmer wollten die Welt noch zu einem besseren Ort machen und konkurrierten dabei mit anderen, die mit anderen Ideen auch Gutes wollten. Wie immer man das Gute definieren mag, die Lösungs- und Problemunternehmer, um die es mir geht, lassen sich in Kategorien von gut oder böse nicht mehr treffend beschreiben.

Problemunternehmern kann es auch darum gehen, bestimmte Probleme als bedeutsamer als andere auszuflaggen, also ihre Gewichtung zu verschieben. Dabei kann zum Beispiel explizit ein Vergleich gezogen werden: Problem X sei wichtiger als Problem Y. Es kann aber auch versucht werden, die Dramatik des Problems für sich wirken zu lassen.

Einen interessanten Fall dieses Typs bietet gerade das von Open AI betreute Problem der „AI-Superintelligence“. KI-Anwendungen, wie das von Open AI entwickelte Large Language Model ChatGPT, könnten, so die Selbstauskunft, die eigene Selbstoptimierung in einer Weise vorantreiben, dass diese zur existenziellen Bedrohung für alle und alles würde.

Man muss dann andere existenzielle Probleme gar nicht leugnen, der Fokus aber wird durch Aussagen des Typs „Wenn das so weitergeht, wird die Welt eine für uns unbewohnbare sein“ auf dieses Problem verschoben – und damit immer auch weg von anderen womöglich gleichwertigen Problemen.

Wir – also Open AI – haben es zwar in die Welt gebracht, aber der Geist, den wir nicht nur riefen, sondern erschufen, lässt sich „leider“ nicht mehr zurück in die Flasche stopfen. Nun müssen wir – diesmal: wir alle – uns darauf vorbereiten. Und für solche Vorbereitungsmaßnahmen stehen wir – also: OpenAI – (glaubt man CEO Sam Altman) auch gerne zur Verfügung.

Im Oktober 2025 veröffentlichte das Future of Life Institute, ein weiterer Think Tank, seine „Erklärung zu Superintelligenz“. Darin wird ein Verbot der Entwicklung der Superintelligenz gefordert, jedenfalls, bis es einen breiten wissenschaftlichen Konsens gebe, dass diese sicher und kontrollierbar erfolgen könne und auf starke öffentliche Zustimmung stoße.

Die Liste der Unterzeichner ist lang, bunt gemischt und illuster: Von Apple-Mitgründer Steve Wozniak über Breitbart-Chef Steve Bannon und Prinz Harry bis hin zu Susan Rice, der ehemaligen Nationalen Sicherheitsberaterin unter US-Präsident Barack Obama.

Schon diese wenigen Beispiele zeigen vermeintlich, dass die Bemühungen von Lösungs- und Problemunternehmern ein gesellschaftliches Dickicht von Wandel- und Kontinuitätsinitiativen entstehen lassen, die für eine unüberwindliche Komplexität sorgen.

„Die Gesellschaft“, so der Soziologe Rudolf Stichweh, „besteht offensichtlich aus Milliarden von Steuerungsprojekten, die sich gegenseitig in ihren Erfolgschancen einschränken.“ Die allein durch den Medienwandel exponentiell gewachsenen Möglichkeiten der Einflussnahme, aber auch des Messens von „Impact“, machen dem, was Stichweh hier Steuerungsprojekte nennt, das Leben schwer.

Schlimmer noch, mit jedem weiteren Einwirkversuch sinkt die Chance für alle, irgendwie durchzudringen. Komplexität wird immer weiter gesteigert. Und das ist für Lösungsunternehmer eine ziemlich schlechte Nachricht.

Sollen wir uns also die Mühe machen, die Reisen, auf die Lösungs- und Problemideen geschickt werden, zu verfolgen – selbst wenn wir, wie in den Fällen Klima und KI, noch nicht absehen können, wo diese Reise enden wird? Ich meine, dass wir genau das tun sollten.

Manche glauben noch an die einfachen Lösungen, an die klaren Kausalitäten, etwa: wahlweise Donald Trump, Angela Merkel oder der Kapitalismus seien an allem schuld. Nicht wenige Verschwörungstheorien zeichnen sich dadurch aus, dass sie behaupten, sehr genau über Ross und Reiter Bescheid zu wissen. Hier werden Lösungen auf dem Silbertablett serviert, nur leider solche, die der Komplexität der Probleme nicht gerecht werden.

Genauer nachzuzeichnen, welchen Weg Ideen durch das Labyrinth der Gesellschaft nehmen, beginnt oft retrospektiv. Ein eindrückliches Beispiel hierfür liefert der Wirtschaftshistoriker Angus Burgin in seinem Buch The Great Persuasion. Darin rekonstruiert er, wie sich die Idee der Überlegenheit der Ordnungskraft freier Märkte in einer Zeit durchzusetzen begann, in der dies durch die Weltwirtschaftskrise ab Ende der 1920er-Jahre und die „Great Depression“ als höchst unwahrscheinlich erscheinen musste.

Als hierfür wesentlich identifiziert Burgin die Überzeugungsarbeit der Mont Pèlerin Society (kurz: MPS). Von dem österreichischen Ökonomen Friedrich August von Hayek ins Leben gerufen, entstand ein Netzwerk aus Philosophen, Wirtschaftswissenschaftlerinnen, Journalisten und privaten Stiftungen aus der ganzen atlantischen Welt. Es hatte sich mit dem gemeinsamen Ziel zusammengeschlossen, die öffentliche Unterstützung für marktwirtschaftliche Ideen wiederherzustellen.

Burgin interessiert sich weniger für die geteilten Inhalte der Gruppe, ihm geht es um die Vorstellungen, wie diese Inhalte in die Welt gebracht werden sollen. Denn die strategischen Überlegungen der MPS-Mitglieder divergierten sehr, was vielen Beobachtern entgangen ist, die im Blick auf die Inhalte die Homogenität dieser Gruppe überschätzten.

Besonders interessant sind die Differenzen zwischen Hayek und seinem amerikanischen Kollegen Milton Friedman. Beide waren von der Langsamkeit ideologischen Wandels überzeugt. Sie unterschieden sich aber darin, wie man diesen ideologischen Wandel steuern kann.

Hayek hatte keine explizite Transmissionstheorie, ging also nicht davon aus, dass eine öffentlichkeitswirksame Maßnahme den gewünschten Meinungswandel auslösen könnte. Die Überzeugungskraft philosophischer Abstraktion würde früher oder später (gleichsam aus sich selbst heraus) langfristigen politischen Wandel herbeiführen.

Friedman glaubte das nicht. Seiner Ansicht nach verbreiten sich die Ideen von einer Einzelperson zu einer Gruppe von Sympathisanten, zu einflussreichen Persönlichkeiten und schließlich zu einer breiten Masse. Dies sei kein schneller Prozess, sondern ebenfalls eher langsam und kontinuierlich, und nehme oft zwanzig oder dreißig Jahre in Anspruch.

Friedman hielt es für besonders wichtig, die Leute in der richtigen Entwicklungsphase zu erwischen, die eigene Idee durch nachfolgende Generationen sukzessive plausibel werden zu lassen. Dass er die Zwischenzeit nicht einfach walten lassen wollte, ist auch daran zu erkennen, dass Friedman – auch hierin anders als Hayek –, seine Sprache vereinfachte, wenn er öffentlich redete, um weitere Kreise nach und nach für seine Ideen zu gewinnen. Viel mehr als Hayek ist er – bei gleichen wirtschaftspolitischen Zielen – zum Ideenunternehmer geworden.

Doch zurück zu der Frage, ob es sich in einer Welt voller konkurrierender Ideen lohnt, diese schon zu verfolgen, bevor sie sich durchgesetzt haben und „das neue Normal“ geworden sind. Nichts auf der Welt sei so mächtig, so wird es Victor Hugo zugeschrieben, wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist. Das klingt überzeugend, ist aber vielleicht noch nicht die ganze Wahrheit. Zumindest ließe sich ergänzen: wie eine Idee, auf deren Zeitgemäßheit andere sich längst vorbereitet haben.

Dass die Vereinigten Staaten von Amerika sich am besten durch einen unternehmerisch denkenden Quasi-Monarchen regieren ließen, musste man als Idee lange nicht für voll nehmen. Doch Curtis Yarvin und seine neoreaktionäre Bewegung sind nicht plötzlich in Regierungskreisen gefragt. Es gilt zu verstehen, wie erst Einzel-Ideenunternehmer, dann Organisationen an der Plausibilität ihrer zunächst nur wenigen einleuchtenden Idee arbeiten – ganz so, wie Milton Friedman die Überlegenheit freier Märkte in Zeiten zu plausibilisieren begann, in denen gerade die Folgen eines entfesselten und scheiternden Kapitalismus spürbar waren.

Charlie Kirk und dessen Organisation Turning Point USA wirkten jedenfalls gezielt in und an Universitäten und damit in der Absicht, kommende Generationen so zu prägen, dass ihnen die Idee eines stark religiös eingefärbten, autoritären politischen Systems sukzessive weniger fremd werde.

Hiergegen haben sich längst „laizistische“ Think Tanks und Thought Leaders in Stellung gebracht. Die sich über die USA ausbreitenden „No Kings-Proteste“ reagieren auf die Konjunktur von Yarvins Jüngern, ebenfalls orchestriert, wenn man sich etwa die Rolle der 50501 Group ansieht, die die zunächst auf unterschiedlichen Plattformen verteilte Kritik koordinierte, verstärkte und auf die Straße brachte.

Die Gegenwart ist voller Lösungs- und Problemunternehmer, die sich mal aufeinander beziehen und mal auf völlig unterschiedlichen Spielfeldern aktiv sind. Manche Ideen werden schlicht vergessen, andere werden ein so selbstverständlicher Teil der Welt sein, dass wir uns an die ihnen zugrundeliegende Überzeugungsarbeit nicht mehr erinnern werden und sie mühsam rekonstruieren müssen.

Was gar nicht nötig wäre, wenn wir schlicht denjenigen dabei zusehen, die Probleme lösen oder uns davon überzeugen wollen, dass andere Probleme dringlicher wären. Bleiben wir hier am Ball, steigt nicht nur die Wahrscheinlichkeit, keine Ideenreise zu verpassen, auch und gerade, wenn es sich um demokratiegefährdende Ideen handelt.

Es lässt sich so oder so viel darüber lernen, wie man sich gegenwärtig Einfluss in dieser Welt konkurrierender Lösungs- und Problemideen vorstellt. Sicher ist, dass die beschriebenen Organisationen – und viele andere mehr – diesbezüglich möglichst wenig dem Zufall überlassen. Wir haben es hier nicht mit klassischer Interessenvertretung zu tun, wofür etwa Gewerkschaften, Hausbesitzerverbände oder der ADAC stehen.

Vielmehr sind solche Organisationen Spezialistinnen darin, Lösungen und/oder Probleme auf eine komplexe Gesellschaft einzustellen, Übergänge in andere Gesellschaftsbereiche zu moderieren – und dafür Zeit, Geld und vieles andere aufzubringen.